Title:

Die Ermittlung von Schlüsselfaktoren für Unternehmensnetzwerke

Description:  Die Methodik des vernetzten Denkens (MVD) ist eine Problemlösungsmethodik für komplexe Problemsituationen
Author:Hermann J. Stern
deutsch
  
ISBN: 3280026458   ISBN: 3280026458   ISBN: 3280026458   ISBN: 3280026458 
 
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      Die Ermittlung von Schlüsselfaktoren für Unternehmensnetzwerke


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      Inhaltsverzeichnis

      Abkürzungsverzeichnis iv

      Verzeichnis der Abbildungen v

      Verzeichnis der Tabellen vi

      Verzeichnis der zentralen Definitionen viii

      Vorwort ix

      1. Einleitung 1

        1.1. Problemstellung und Zielfestlegung 1

            1.1.1. Methodik des vernetzten Denkens 2

            1.1.2. Schlüsselfaktoren 3

            1.1.3. Unternehmungsnetzwerke 3

        1.2. Formaler Aufbau 5

        1.3. Materieller Aufbau 5

      2. Theoretische Grundlagen 7

        2.1. Wissenschaftliche Grundlagen 7

            2.1.1. Systemtheorie 7

                2.1.1.1. Gegenstand 7

                2.1.1.2. Systemabgrenzung 9

                2.1.1.3. Kreuzvalidierung 9

                2.1.1.4. Begründung 9

            2.1.2. Kybernetik 11

        2.2. Methodische Grundlagen 11

            2.2.1. Methodenauswahl 12

            2.2.2. Beurteilung 12

      3. Vorgehen 15

        3.1. Zielfindungsproblematik 15

            3.1.1. Problemlösen 15

            3.1.2. Konstruktivismus 16

            3.1.3. Heuristik 16

        3.2. Prozessablauf 17

        3.3. Analyseteil 18

            3.3.1. Methodenauswahl 18

            3.3.2. Methodenanalyse 19

                3.3.2.1. Soft Systems Methodology 19

                3.3.2.2. Critical Systems Heuristics 21

                3.3.2.3. Methodik des vernetzten Denkens 21

                3.3.2.4. Beurteilung 22

        3.4. Module des Vorgehens 22

            3.4.1. Systemerhellung 22

                3.4.1.1. Fragenkatalog 23

                3.4.1.2. Begründung 24

            3.4.2. Gruppenzusammenstellung 25

            3.4.3. Systemabgrenzung 27

                3.4.3.1. Perspektivdefinitionen 27

                3.4.3.2. Begründung 28

                 

                 

            3.4.4. Systemmodellierung 29

            3.4.5. Relevanzprüfung 30

            3.4.6. Iteration 30

      4. Relevanzkriterien 31

        4.1. Analyseteil 31

            4.1.1. Relevanzkriterien 31

            4.1.2. Methodenauswahl 33

            4.1.3. Methodenanalyse 34

                4.1.3.1. Soft Systems Methodology 34

                4.1.3.2. Sensitivitätsanalyse 34

                4.1.3.3. Methodik des vernetzten Denken 36

        4.2. Anforderungskatalog 36

        4.3. The Viable System Model 38

            4.3.1. Idee des Modells 38

            4.3.2. Begründung der Modellwahl 39

                4.3.2.1. Prinzipielle Anforderungen (Tabelle 4.3) 39

                4.3.2.2. Dimensionen (Tabelle 4.4) 39

                4.3.2.3. Systeme (Tabelle 4.5) 40

                4.3.2.4. Elementareigenschaften (Tabelle 4.6) 40

                4.3.2.5. Praxis 40

            4.3.3. Kritik 41

            4.3.4. Konkretisierungsbedarf 42

            4.3.5. Ergänzungsbedarf 42

        4.4. Konkretisierung durch das Konzept Integriertes Management 43

            4.4.1. Idee des Modells 43

            4.4.2. Begründung der Modellwahl 43

        4.5. Konkretisierung durch das Konzept der strategischen Relevanzgruppen 44

            4.5.1. Die strategischen Anspruchsgruppen 45

            4.5.2. Problematik des Ansatzes 47

            4.5.3. Die strategischen Relevanzgruppen 47

        4.6. Erweiterung durch Elementareigenschaften von Schlüsselfaktoren 49

            4.6.1. Logische Eigenschaften 49

            4.6.2. Physikalische Eigenschaften 51

        4.7. Das vollständige Modell der Unternehmung 52

            4.7.1. Modell 52

            4.7.2. Anforderungsmatrix 53

                4.7.2.1. Musskriterien 53

                4.7.2.2. Komplementäre Kriterien 54

                4.7.2.3. Freie Kriterien 54

      5. Instrumente 55

        5.1. Instrumentebegriff 55

        5.2. Instrumentalisierung des Vorgehens 55

            5.2.1. Gruppenzusammenstellung 55

            5.2.2. Perspektivenermittlung 56

                5.2.2.1. Strategische Relevanzgruppen als Basis 56

                5.2.2.2. Systematische Analyse des Nutzenprozesses 57

                5.2.2.3. Ermittlung von externen Effekten 57

                5.2.2.4. Separierung von vernetzten Nutzenprozessen 57

                5.2.2.5. Checkliste der Perspektiven 57

            5.2.3. Formulierung der Perspektivdefinitionen 58

             

        5.3. Instrumentalisierung der Relevanzprüfung 59

            5.3.1. Die Unternehmung als lebensfähiges System 60

            5.3.2. Deskriptorenklassenverfahren 61

                5.3.2.1. Kurzbeschreibung des Modells 61

                5.3.2.2. Anwendung auf das VMU 61

                5.3.2.3. Kritik 62

      6. Zusammenfassung und Ausblick 63

        6.1. Ergebnis 63

        6.2. Kritische Würdigung 64

        6.3. Ausblick 65

      Schlusswort I

      Anhang A: Zusammenfassung der Module II

        A.1. Systemerhellung II

        A.2. Gruppenzusammensetzung II

        A.3. Systemabgrenzung II

        A.4. Systemmodellierung II

        A.5. Relevanzprüfung II

      Anhang B: Testdimensionen im Detail III

      Anhang C: Analysierte Methoden VII

        C.1. Industrial Dynamics VII

        C.2. Soft Systems Methodology VII

        C.3. Sensititivitätsanalyse IX

        C.4. Critical Systems Heuristics X

        C.5. Viable System Model XIII

            C.5.1. System 1 XIII

            C.5.2. System 2 XIII

            C.5.3. System 3 XIII

            C.5.4. System 4 XIV

            C.5.5. System 5 XIV

      Anhang D: Übersichten der systemtheoretischen Literatur XVI

        D.1. Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden XVI

        D.2. Übersicht der möglichen Systemabgrenzungen XVIII

      Literaturverzeichnis XIX

        Zitierte Literatur XIX

        Einleitende Zitate XXX

      Stichwortverzeichnis XXXI

      Erklärung XXXIV


      Abkürzungsverzeichnis

       

              CSH: Critical System Heuristic (Ulrich W.)

              GZ: Gruppenzusammensetzung

              ID: Industrial Dynamics (Forrester)

              KIM: Konzept Integriertes Management (Bleicher)

              KSA: Konzept der strategischen Anspruchsgruppen (Janisch)

              KSR: Konzept der strategischen Relevanzgruppen

              MA: Mitarbeiter

              MA: Mitarbeiter

              Mgmt.: Management

              MIT: Massachusetts Institute of Technology

              MVD: Methodik des vernetzten Denkens (Gomez, Probst, Ulrich H.)

              OR: Operations Research

              PD: Perspektivdefinition

              RD: Root Definition

              resp.: respektive

              SA: Sensitivitätsanalyse (Vester)

              SF: Schlüsselfaktor

              SGE: Strategische Geschäftseinheit

              SGMM: St. Galler Managementmodell (Ulrich H., Krieg)

              SM: Sensitivitätsmodell (Vester)

              SPD: Strategische Perspektivdefinition

              SysA: Systems Analysis (FitzGerald)

              TSI: Total Systems Intervention (Flood, Jackson)

              VMU: Vollständiges Modell der Unternehmung

              VSM: Viable System Model; Modell des lebensfähigen Systems (Beer)


      Verzeichnis der Abbildungen

          Abbildung 1.1: Zielsystem der Diplomarbeit 1

          Abbildung 1.2: Die Schritte der Methodik des vernetzten Denkens 2

          Abbildung 1.3: Das Vorgehenskonzept der Diplomarbeit in formaler Hinsicht 5

          Abbildung 1.4: Das Vorgehenskonzept der Diplomarbeit in materieller Hinsicht 6

          Abbildung 2.1: Gegenüberstellung der Systemanalysemethoden 13

          Abbildung 3.1: Überblick der vorgeschlagenen Heuristik als iterativen Prozess 17

          Abbildung 4.1: Kategorisierung der institutionellen und personellen Umwelt der Unternehmung 46

          Abbildung 4.2: Konzeption eines allgemeinen Regelkreises zur Kontrolle eines Systems 50

          Abbildung 4.3: Graphische Darstellung des vollständigen Modells der Unternehmung 52

          Abbildung C.1: Der Prozess der Soft Systems Methodology IX

          Abbildung C.2: Das Modell des lebensfähigen Systems XIV


      Verzeichnis der Tabellen

          Tabelle 2.1: Methodenauswahl mit Angabe des Berüchsichtigungsgrundes in dieser Arbeit 12

          Tabelle 3.1: Methodenauswahl für das Vorgehen 18

          Tabelle 3.2: Methodenauswahl für das Vorgehen 19

          Tabelle 3.3: Drei-Phasen-Analyse im ersten Schritt 20

          Tabelle 3.4: Anforderungskatalog für das Vorgehen 22

          Tabelle 3.5: Fragenkatalog der Systemerhellung 23

          Tabelle 3.6: Ergebnisse der Systemerhellung 24

          Tabelle 3.7: Übersicht möglicher Aspekte der Gruppenzusammenstellung 26

          Tabelle 3.8: Drei Typen von Perspektivdefinitionen 28

          Tabelle 3.9: Übersicht der bis zu diesem Zeitpunkt erarbeiteten Komponenten 29

          Tabelle 4.1: Methodenauswahl für die Erarbeitung der Relevanzkriterien 33

          Tabelle 4.2: Kategorien und Unterkategorien der Kriterienmatrix im SM 35

          Tabelle 4.3: Prinzipielle Anforderungen 36

          Tabelle 4.4: Zu berücksichtigende Dimensionen 37

          Tabelle 4.5: Zu berücksichtigende Systeme 37

          Tabelle 4.6: Zu berücksichtigende Elementareigenschaften 37

          Tabelle 4.7: Semantische Analyse der Begriffsverwendung in KIM und VSM 44

          Tabelle 4.8: Zusammenstellung von Zielen und Ansprüchen der strategischen Relevanzgruppen 48

          Tabelle 4.9: Tabellarische Darstellung des vollständigen Modells der Unternehmung 53

          Tabelle 5.1: Matrix zur Überprüfung der Gruppenzusammenstellung 56

          Tabelle 5.2: Dimensionen der St. Galler Systemtheorie 58

          Tabelle 5.3: Metagesichtspunkte bei der Zusammenstellung von Perspektivdefinitionen 58

          Tabelle 5.4: Bausteine jeder Perspektivdefinition 59

          Tabelle 5.5: Kurzerfassung der zu fokusierenden Unternehmung als lebensfähiges System 60

          Tabelle 5.6: Übersicht der möglichen Ähnlichkeitsbedingungen 61

          Tabelle 6.1: Zusammenfassung der entworfenen Module und entsprechenden Instrumente 63

          Tabelle 6.2: PRO des erarbeiteten Konzeptes 64

          Tabelle 6.3: CONTRA des erarbeiteten Konzeptes 65

          Tabelle B.1: Testdimensionen VSM III

          Tabelle B.2: Testdimensionen KIM IV

          Tabelle B.3: Testdimensionen KSR V

          Tabelle B.4: Testdimensionen physikalischer Elementareigenschaften V

          Tabelle B.5: Testdimensionen logischer Elementareigenschaften VI

          Tabelle C.1: Berücksichtigung der ID in der vorliegenden Arbeit VII

          Tabelle C.2: Die CATWOE-Regel der SSM VIII

          Tabelle C.3: Berücksichtigung der SSM in der vorliegenden Arbeit IX

          Tabelle C.4: Berücksichtigung der SA in der vorliegenden Arbeit X

          Tabelle C.5: Die Applikation von Kants Grundfragen auf die Systemmethodik XI

          Tabelle C.6: Die 12 kritischen Fragen in Critical Systems Heuristics im "IST"-Modus und "SOLL"-Modus XII

          Tabelle C.7: Berücksichtigung der CSH in der vorliegenden Arbeit XIII

          Tabelle D.1: Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden (Teil 1) XVI

          Tabelle D.2: Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden (Teil 2) XVII

          Tabelle D.3: Übersicht der möglichen Systemabgrenzungsmethoden XVIII


      Verzeichnis der zentralen Definitionen

Definition 1.1: Definition des Begriffs Schlüsselfaktor 3

          Definition 1.2: Definition des Begriffes Unternehmungsnetzwerk 4

          Definition 2.1: Eine Typologie von allgemeinen Systemen 8

          Definition 2.2: Eine Typologie von speziellen Systemen 8

          Definition 2.3: Definition der Kybernetik 11

          Definition 4.1: Definition der Relevanzkriterien 32

          Definition 4.2: Definition der strategischen Anspruchsgruppen 47

          Definition 4.3: Definition der logischen und physikalischen Eigenschaften von Systemen 49

          Definition 4.4: Festlegung der logischen Elementareigenschaften 50

          Definition 4.5: Festlegung der physikalischen Eigenschaften 51

          Definition 4.6: Musskriterien für jeden Schlüsselfaktor 53

          Definition 4.7: Kriterien für den gesamten Variablensatz 54

          Definition 4.8: Mindestanforderung für freie Kriterien 54

          Definition 5.1: Definition des Instrumentebegriffs 55


      Vorwort

                                Das Staunen ist die Sehnsucht nach Wissen.

                                Thomas von Aquin

Die Systemtheorie und damit das vernetzte Denken hat die St. Galler Hochschule in den vergangenen zwei Jahrzehnten wesentlich geprägt. Auch wenn nicht bewiesen werden kann, ob die Hochschule diesen beiden Vorstössen in der Managementlehre ihren guten Ruf verdankt, bleibt es eine Tatsache, dass die Systemtheorie weltweit eine wachsende Anzahl von Wissenschaftlern überzeugt. Nicht nur in Deutschland, England und den Vereinigten Staaten, sondern auch im traditionellen Japan werden Problemlösungsmethoden verwendet, die auf das Systemdenken zurückgeführt werden können.

Die wesentlichen Erkenntnisse in der Systemtheorie kommen neben St. Gallen aus Deutschland, England und den USA. Die vorliegende Arbeit hat den Versuch unternommen, solche Erkenntnisse in die Methodik des vernetzten Denkens einfliessen zu lassen. Dabei wurde hauptsächlich auf Konzepte zurückgegriffen, die sich in der Praxis bereits mehrfach bewährt haben.

Meines Erachtens ermöglicht die hier vorgenommene Kombination von Systemanalysetechniken zweierlei. Einerseits die Integration neuerer Forschungsergebnisse der Systemtheorie in das vernetzte Denken und andererseits, dank der Akzeptanz der Methodik, die Diffusion des erarbeiteten Wissens in die Praxis.

Diesen Ausführungen zufolge versucht die vorliegende Arbeit, einen nützlichen Beitrag zur angewandten Systemtheorie zu machen. Dabei hofft der Autor, dem Leser seine Faszination in Systemtheorie, Kybernetik und evolutionäre Erkenntnistheorie weitergeben zu können.

St. Gallen, im Oktober 1992


      Einleitung

                                Man geht nie weiter, als wenn man nicht weiss, wohin man geht.

                                Goethe

      Problemstellung und Zielfestlegung

In der Methodik des vernetzten Denkens, wie sie von Peter Gomez, Gilbert J.B. Probst und Hans Ulrich auf komplexe Problemsituationen angewendet wird, müssen im ersten Schritt Schlüsselfaktoren ermittelt werden. Konkret handelt es sich um den Schritt Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation.14 Für die Erarbeitung und besonders für die Überprüfung dieser Schlüsselfaktoren liegt zur Zeit noch kein detailliertes Verfahren vor. Weil die Schlüsselfaktoren den gesamten weiteren Verlauf der Problemlösung massgeblich beeinflussen, ist deren Erabeitung einer der wichtigsten Schritte der Methodik.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist das Entwerfen eines strukturierten Vorgehens und die Entwicklung eines Relevanzprüfungsverfahrens zur Bestimmung solcher Schlüsselfaktoren. Weiter werden Instrumente für die Umsetzung von Erarbeitungsmethodik und Relevanzprüfung vorgestellt.

          Abbildung 1.1: Zielsystem der Diplomarbeit

Nachdem die Fragestellung der Arbeit umschrieben ist, werden zur Bestimmung des Gegenstandbereichs die Methodik des vernetzten Denkens vorgestellt und die Begriffe Schlüsselfaktoren und Unternehmungsnetzwerke definiert. Weitere Definitionen, insbesondere diejenigen der Begriffe Relevanzkriterien und Instrumente, befinden sich in den jeweiligen Kapiteln.

      Methodik des vernetzten Denkens

Die Methodik des vernetzten Denkens (MVD) ist eine Problemlösungsmethodik für komplexe Problemsituationen, die Zusammenhänge, Verhaltensmöglichkeiten und Grenzen der Lenkung und Entwicklung von sozialen Systemen aufzeigt. Die MVD behilft sich bei der Problemanalyse der Netzwerktechnik. Der gesamte Problemlösungsprozess besteht aus sechs Schritten, die in der folgenden Graphik abgebildet sind. Wie eingangs erwähnt, bezieht sich diese Arbeit auf den obersten, ersten Schritt des Lösungsprozesses.

          Abbildung 1.2: Die Schritte der Methodik des vernetzten Denkens

Gomez und Probst, die in einer frühen Veröffentlichung eine etwas feinere Unterteilung der Schritte vorgenommen haben, kommen auf insgesamt sieben Schritte und nennen den hier zu behandelnden Schritt Abgrenzung des Problems. Diese Bezeichnung umfasst ebenfalls die Definition der Schlüsselfaktoren, nicht aber deren Vernetzung. Da die Erfassung der Vernetzung nicht zur Ermittlung der Schlüsselfaktoren zählt, ist der Unterschied zum in dieser Arbeit verwendeten Schritt Bestimmung der Ziele und Modellieren der Problemsituation von geringer Bedeutung. Zumal die hier zugrundegelegte Bezeichnung aus späteren Publikationen stammt und von allen drei Autoren analog verwendet wird.

      Schlüsselfaktoren

Interessanterweise wird das Wort "Schlüsselfaktor" in der MVD gar nicht explizit verwendet. Da jedoch die St. Galler Schule die Bezeichnungen "Faktoren", "Einflussfaktoren", "Zielgrössen", "Bestimmungsgrössen", "Handlungsfaktoren" und "Schlüsselgrössen" bedeutungsähnlich verwendet, wird der Begriff Schlüsselfaktor als Oberbegriff definiert. Ein Studium der Literatur zeigt noch weitere Synonyme, die unter diesen Oberbegriff fallen. So werden die Termini "Schlüsselvariablen", "Variablen", "variable Grössen", "Einflussgrössen" und "veränderliche Grössen" in der Sensitivitätsanalyse, die eine sehr enge Verwandtschaft mit der MVD aufweist, verwendet.

Auch wenn ich in der Folge hauptsächlich von Schlüsselfaktoren sprechen werde, so sind die hier erwähnten Ausdrücke als Synonyme zu verstehen. Die folgende Definition dient dabei als Oberbegriff:

                    Ein Schlüsselfaktor (SF) ist eine veränderbare Grösse eines Unternehmungsnetzwerkes, die entweder einen einzigen Faktor bezeichnet oder aus der Aggregation mehrerer Faktoren entsteht.

          Definition 1.1: Definition des Begriffs Schlüsselfaktor

Der Schlüsselfaktor ist damit ein Element oder Teilsystem eines Gesamtsystems und simuliert als solcher im Zusammenhang mit anderen Schlüsselfaktoren das Verhalten der Wirklichkeit.

      Unternehmungsnetzwerke

Ein Unternehmungsnetzwerk ist das Netzwerk einer Unternehmung. Diese einfache semantische Analyse wirft zwei Fragen auf: "Was ist ein Netzwerk?" und: "Was ist eine Unternehmung?"

Ein Netzwerk ist die modellhafte, graphische Darstellung eines Systems. Es besteht aus Elementen und den zwischen ihnen herrschenden Beziehungen. Mit anderen Worten stellt das Netzwerk die Wirkungsrichtungen von Schlüsselfaktoren auf andere Schlüsselfaktoren graphisch dar. Darüber hinaus gibt es Auskunft über das Ausmass dieser Auswirkungen.

Der Unternehmungsbegriff ist schwieriger zu definieren. Aus Gründen, auf die ich erst später zurückkommen werde (Viable System Model/4.3), kann die Unternehmung für unsere Zwecke sehr umfassend bestimmt werden: Jedes soziale System, das sich als lebensfähiges System im Sinne von Stafford Beers Modell des lebensfähigen Systems diagnostizieren lässt ist als Unternehmung zu bezeichnen. Lebensfähigkeit ist gegeben, wenn vom System, "eine spezifische Zustandskonfiguration, in welcher sich ein System faktisch befindet, auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten werden kann."

                      Ein Unternehmungsnetzwerk ist die modellhafte, graphische Darstellung eines lebensfähigen Systems. Es besteht aus Schlüsselfaktoren und deren Vernetzung.

          Definition 1.2: Definition des Begriffes Unternehmungsnetzwerk

Diese Definition legt den Anwendungsbereich des hier erarbeiteten Vorgehens fest. Die Frage, ob das Vorgehen auf ein bestimmtes Problem anwendbar ist, hängt von der Möglichkeit ab, die Problemsituation als lebensfähiges System verstehen zu können. Ist die Problemsituation als lebensfähiges System aufzufassen, so ist das hier erarbeitete Vorgehen und die Überprüfung der Schlüsselfaktoren auf Relevanz anwendbar.

Diese breite Definition hat den Vorteil, dass Unternehmungsnetzwerke für beliebige Einheiten, wie Firmen, Divisionen oder Sparten von Firmen, aber auch öffentliche Unternehmen, Vereine, Parteien oder gar Regierungen erstellt werden können. Nicht anwendbar ist die vorgestellte Methode auf Märkte (wie zum Beispiel Informationsmärkte) oder soziale und gesellschaftliche Fragen (wie zum Beispiel das Drogenproblem oder Verkehr), weil diese Problembereiche nicht als lebensfähige Systeme aufgefasst werden können. Dagegen ist sie wiederum anwendbar auf Themen wie "Die Zukunft der Flugverkehrsleitung" oder die Positionierung einer strategischen Geschäftseinheit. Auch ganze Industrien können Gegenstand der Untersuchung sein. Fraglich ist, ob die hier erarbeitete Methode Anwendung bei Prozessfragen wie Projektmanagement finden kann. Die Antwort auf diese Frage hängt wieder davon ab, ob das Projekt als lebensfähiges System organisiert oder aufgefasst werden kann.

      Formaler Aufbau

Die Arbeit ist in vier Teile gegliedert (siehe Abbildung 1.3). Im zweiten Kapitel werden die hier verwendeten theoretischen Grundlagen aufgeführt, kurz vorgestellt und begründet. Danach wird das Vorgehen für die Ermittlung von Schlüsselfaktoren diskutiert (Kapitel 3). Im vierten Kapitel wird ein vollständiges Modell der Unternehmung erarbeitet, das als Basis für die Relevanzprüfung der Schlüsselfaktoren dient. Wegen der Bedeutung und Komplexität dieses Modells wird diesem Teil die grösste Aufmerksamkeit gewidmet. Schliesslich werden im fünften Teil Instrumente vorgestellt, die eine Erarbeitung von Schlüsselfaktoren erleichtern und gleichzeitig sicherstellen, dass die Erkenntnisse aus Kapitel drei und vier dieser Arbeit berücksichtigt werden. Es handelt sich dabei aber nur um diejenigen Instrumente, welche nicht in den Kapiteln drei und vier bereits vorgestellt worden sind. Der grössere Teil der Instrumente wird zugunsten eines besseren Verständnisses sofort in den Teilen drei und vier während der theoretischen Erörterung beschrieben.

          Abbildung 1.3: Das Vorgehenskonzept der Diplomarbeit in formaler Hinsicht

      Materieller Aufbau

Jede schriftliche Arbeit ist linear aufgebaut. Diese Linearität wird vom formalen Aufbau wiedergegeben. Soll jedoch der Inhalt, das Zusammenwirken der theoretischen und praktischen Konzepte, vermittelt werden, so ist die Perspektive zu wechseln. Im folgenden, materiellen Aufbau werden die verwendeten Theorien zueinander in Beziehung gesetzt.

Ein System lässt sich grundsätzlich auf zwei Arten abgrenzen. Erstens kann es über den Zweck, den es aus der Sicht eines bestimmten Beobachters erfüllt, definiert werden (System als perspektivisches Konstrukt). Die zweite Möglichkeit besteht in der Definition von invarianten Funktionen, die in jedem System vorhanden sein müssen. Da diese Funktionen aus dem Zentralnervensystem lebender Organismen abgeleitet werden, wird diese Abgrenzungstechnik unter dem Begriff System als Organismus zusammengefasst.

 

Beide Techniken vermögen, isoliert angewendet, nicht zu überzeugen. Daher wird in dieser Arbeit, indem die perspektivische Abgrenzung für die Systementwicklung verwendet und im Relevanztest das System auf invariante Funktionen überprüft wird, eine Kreuzvalidierung der Methoden vorgenommen.

Für das gesamte Vorgehen, einschliesslich der Relevanzprüfung, werden bekannte Systemanalysemethoden auf bewährte und verwendbare Erkenntnisse untersucht. Diese Methoden fliessen, zusammen mit der MVD, in alle hier erarbeiteten fünf Module des Vorgehens ein. Auf diese Weise werden erprobte Erkenntnisse verwertet, was Schwierigkeiten bei der späteren Einführung der Module verhindern kann.

          Abbildung 1.4: Das Vorgehenskonzept der Diplomarbeit in materieller Hinsicht

           

Theoretische Grundlagen

                                Ein durch die naturwissenschaftliche Betätigung geschultes Bewusstsein kann (...) die 'Absolute Wahrheit' immer nur als Weg verstehen und niemals als erreichbares Ziel. Das Suchen an sich, das nie endgültig findet, also das Gehen des Weges selbst ist damit zum Ziel geworden.

                                Frederic Vester

Ziel dieses Kapitels ist es, die in diese Arbeit einfliessenden theoretischen Grundlagen zu nennen und kurz zu beschreiben. Das vorliegende Kapitel gliedert sich dafür in zwei Teile. Im ersten Teil werden unter dem Titel "Wissenschaftliche Grundlagen" die beiden wichtigsten Gebiete, die Systemmethodik und die Kybernetik, vorgestellt. Weitere Wissensgebiete werden später bei Bedarf eingeführt und begründet.

Es gibt mehrere Methoden, die dem vernetzten Denken sowohl sachlich wie zum Teil auch ideell nahestehen. Darum werden diese Methoden auf nutzbringende Erkenntnisse hin analysiert. Die hier unterbreiteten Ergebnisse sind somit teilweise auch das Resultat solcher Analysen. Im zweiten Teil werden die für die Analyse ausgewählten Methodiken kurz vorgestellt und zum vernetzten Denken in Beziehung gesetzt.

      Wissenschaftliche Grundlagen

Die beiden zentralen Gebiete des vernetzten Denkens sind die Systemtheorie und die Kybernetik. Deshalb beginnt dieser Kapitel mit einer Einführung in diese beiden Gebiete.

      Systemtheorie

Im folgenden Abschnitt werden zuerst wichtige Begriffe definiert. Anschliessend wird auf das Problem der Systemabgrenzung eingegangen und gezeigt, wie eine ganzheitliche Systemabgrenzung verwirklicht werden kann.

      Gegenstand

Anstelle eines Abrisses der Entwicklung der Systemtheorie beschränke ich mich aus Zeit- und Raumgründen auf eine Typologisierung der Systembegriffe, wie sie in der vorliegenden Arbeit verwendet werden.

          Allgemeine Systemdefinitionen:

          System:
          "Ein System ist eine Menge von Variablen oder Elementen, die aus einer ganz bestimmten Perspektive ("Weltsicht") aus einer Vielzahl möglicher Elemente ausgewählt wurden."

          Offene Systeme:
          Offen ist ein System, "das in irgendeiner Art des Austausches mit der Umwelt steht und Neuem gegenüber offen ist."

          Dynamische Systeme:
          Dynamische Systeme "verändern ihre Verhaltensweise und Beziehungen im Zeitverlauf."

          Komplexe Systeme:
          Komplexe Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass viele Elemente durch viele Verknüpfungen mit einer hohen Dynamik vernetzt sind.

          Soziale und kulturelle Systeme:
          Kulturell oder sozial ist ein System, wenn Elemente und Verknüpfungen des Systems menschlicher Natur sind.

          Definition 2.1: Eine Typologie von allgemeinen Systemen

          Spezielle Systemdefinitionen:

          Autopoietische Systeme:
          "Autopoietisch ist ein System, dessen Funktion darauf ausgerichtet ist, sich selbst zu erneuern." "Alle biologischen und viele gesellschaftliche und gedankliche Systeme sind autopoietisch."

          Lebensfähige Systeme:
          Lebensfähig ist ein System, wenn es fähig ist, "eine bestimmte Zustandskonfiguration (...) über längere Zeit aufrechtzuerhalten."

          Systeme menschlicher Aktivität:
          Systeme menschlicher Aktivität sind eine "Gruppe von Aktivitäten, die so verbunden werden, dass sie eine zweckgerichtete Ganzheit bilden, um die an das System gerichteten Bedürfnisse zu befriedigen."

          Definition 2.2: Eine Typologie von speziellen Systemen

Diese Definitionen sind massgebend bei der nachfolgenden Verwendung der Begriffe.

      Systemabgrenzung

Eine der schwierigsten Fragen in der Systemtheorie ist die zweckmässige Auswahl der Elemente eines Systems. Churchman bemerkt dazu: "Ein Hauptproblem der Systemkonstruktion ist also über die Grösse des Systems zu entscheiden, d.h. seine Grenzen gegen die Umgebung festzulegen." Irmela von Bülow, die diesem Thema ihre Doktorarbeit gewidmet hat, kommt zum Schluss, dass sämtliche in der systemtheoretischen Literatur vorkommenden methodischen Hinweise problematisch sind. Die beiden Hauptkonzeptionen der Systemabgrenzung, "System als Organismus" und "System als perspektivisches Konstrukt", sind nicht hinreichend, ein System vollständig zu beschreiben. Folglich wird in dieser Arbeit ein dritter Weg eingeschlagen.

Die Lösung des Dilemmas sieht Von Bülow in der Kombination der beiden genannten Konzepte. Sie wird von der Autorin folgendermassen umschrieben: "Eine zwischen beiden Positionen vermittelnde Sichtweise versteht Systemgrenzen massgeblich als Ausfluss einer Beobachterperspektive, betont aber gleichzeitig, dass Systemgrenzen anhand empirisch bewährter Regeln hinsichtlich ihrer Validität beurteilt werden können."

Dieser Auffassung folgt die vorliegende Arbeit. Während das Vorgehen das System als perspektivisches Konstrukt versteht, erfolgt die Validierung des Netzwerkes aus der organismischen Sichtweise. Dadurch wird eine ganzheitliche Sichtweise ermöglicht, die Von Bülow "System als ganzheitliches Konstrukt" nennt.

      Kreuzvalidierung

Neben der ganzheitlichen Sichtweise hat diese Technik aber noch einen weiteren Vorteil. Da die Systemabgrenzung aufgrund von zwei verschiedenen wissenschaftlichen Ansätzen geschieht, wird durch eine Kreuzvalidierung zweier Systemabgrenzungstechniken die Fehlerwahrscheinlichkeit einer unvollständigen Abgrenzung auf ein Minimum reduziert.

Die Kreuzvalidierung besteht hier darin, dass das System mit zwei verschiedenen Abgrenzungsmethoden erfasst wird. Während das Testverfahren auf einem organismischen Systembegriff beruht, wird die Problemsituation in der Variablenermittlung aus perspektivischer Sicht abgegrenzt.

      Begründung

Der wichtigste Punkte für die Wahl der Systemtheorie als Grundparadigma ist die Tatsache, dass das vernetzte Denken auf dem Systemgedanken aufbaut: "Ein sehr enger Zusammenhang besteht zwischen Systemtheorie und einem methodischen, ganzheitlichen Denken." Daneben sprechen noch weitere Gründe für die Systemtheorie. Der Ruf nach einem ganzheitlichem Management kommt aus der Praxis. Denn "die Qualität des Managements zeigt sich heute in der Fähigkeit, Unternehmen als offene und nicht determinierbare Systeme zu begreifen." Ein ganzheitliches Management muss daher auf dem Systemgedanken aufbauen. So hat sich der Systemansatz "als ein fruchtbares Rahmenkonzept für die Managementforschung erwiesen."

Da erstaunt es um so mehr, dass "in spite of half a century of developments in systems theory, the field is still somewhat peripheral to the mainstream of orthodox science."

Schwaninger fordert darum von der zukünftigen Systemforschung, dass sie "konkreter", "verständlicher", "dynamischer", "kreativer", "humaner und sozialer", "offener" und "integrativer" werden soll. Die vorliegende Arbeit versucht, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Sie konkretisiert ein Verfahren, versucht dies mit Tabellen, Abbildungen und Instrumenten verständlich zu vermitteln, fördert dabei die Kreativität des Anwenders und verlangt von ihm gleichzeitig auch humane und soziale Aspekte zu berücksichtigen. Weiter kommt das hier vorgeschlagene Verfahren einer Öffnung der Methodik des vernetzten Denkens zu verwandten Disziplinen gleich. Ob dabei die Integration dieser "Herausforderungen" gelungen ist, bleibt dem Urteil des Lesers überlassen.

Zusätzlich fordert Schwaninger "substantielle Arbeit" auf der "Ebene der Methoden", "der Methodologie" und "der Diffusion von Erkenntnissen". Die vorliegende Arbeit versucht auf der Ebene der Methoden (neues Vorgehenskonzept für die MVD) und auf der Ebene der Methodologie (Integration der Ganzheitlichkeit in das Gestaltungskonzept) neue Erkenntnisse umsetzbar zu machen.

Neben der Managementlehre fordert auch die ökologisch motivierte Bewegung das Denken in Systemen: "Die Realität, in der sich alles Leben abspielt, (...) ist ein vernetztes System, das sich nach kybernetischen Gesetzmässigkeiten verhält." Damit sind wir bei der Kybernetik angelangt, das zweite Wissenschaftsgebiet, welches in die vorliegenden Überlegungen einfliesst.

      Kybernetik

"Es gibt, grob gerechnet, so viele Definitionen der Kybernetik, wie es Kybernetiker gibt. Wahrscheinlich sogar noch ein paar mehr, weil der eine oder andere seine Meinung unterwegs geändert hat."

Ashby versucht daher die Kybernetik durch die spezielle Frageart zu charakterisieren. So lautet eine kybernetische Frage in bezug auf ein Objekt nicht: "Was ist das Ding?", sondern "Was tut es? Wie verhält es sich? Wie ist seine Struktur?" Daher wird die Kybernetik oft als "Wissenschaft von der Lenkung komplexer Systeme" bezeichnet. Die Kybernetik ist damit insofern die Wissenschaft der Systemtheorie, als sie Ähnlichkeiten (Isomorphien) in der Lenkung von komplexen Systemen herauszufinden sucht. Diesem Sinn entspricht die hier verwendete Definition:

                Die Kybernetik "untersucht strukturelle Zusammenhänge an Organismen und organisierten Systemen und versucht, die als wesentlich erkannten Zusammenhänge in Modellen zu simulieren."

          Definition 2.3: Definition der Kybernetik

Die vorliegende Arbeit baut auf diesen kennzeichnenden Systemzusammenhängen auf. Anhand eines Literaturstudiums werden Systemähnlichkeiten eruiert. Diese Isomorphien werden strukturiert zu einer Vorgehensmethodik und einem Referenzmodell aufgearbeitet.

      Methodische Grundlagen

Aufgrund der Systemtheorie und Kybernetik sind schon seit über zwei Jahrzehnten Methoden zur Systemanalyse entwickelt worden. Es ist daher notwendig, die Literatur auf nützliche Erkenntnisse aus derer Forschung zu überprüfen. So wird sichergestellt, dass praxiserprobte Erkenntnisse berücksichtigt werden.

In der Folge werden die ausgewählten Methoden zusammengefasst, die in Kapitel drei und vier für das Vorgehen und die Entwicklung von Relevanzkriterien untersucht werden. Die ausgewählten Methoden werden dafür jedoch nur namentlich erwähnt und anhand ihrer Grundzüge zueinander in Beziehung gesetzt. Es werden in dieser Arbeit nur die hier berücksichtigten Aspekte der Methoden bearbeitet.

      Methodenauswahl

Ausgewählt wurden die folgenden Methoden aufgrund mehrerer Überlegungen. Primäres Kriterium war, dass sich die Methoden gegenseitig ergänzen. Je nachdem wie gut eine Methodik eine andere erweitert, wurde sie berücksichtigt oder fallengelassen. Weiter spielte die wissenschaftliche Reife der Methodik eine Rolle. Schliesslich wurde die Nähe der zu überprüfenden Methodik zur Methodik des vernetzten Denkens beurteilt. Dabei mussten Wirklichkeitsvorstellung, Axiome und Anwendungsbezug möglichst übereinstimmen. Konkret sind die folgenden Methoden ausgewählt worden:

  Name der Methode: Anwendungsgebiet der Methode in der vorliegenden Arbeit:
  Industrial Dynamics (ID)

    Ÿ Ausgewählt für die Relevanzprüfung wegen den Gedanken zum Modelltesten.

    Ÿ Nicht berücksichtigt im Vorgehen, weil von einer anderen Wirklichkeitsvorstellung ausgehend.

  Soft Systems Methodology (SSM)

    Ÿ Ausgewählt für das Vorgehen wegen der perspektivischen Systemabgrenzung mittels Root Definitionen.

    Ÿ Ausgewählt für die Relevanzprüfung aufgrund der methodischen Nähe.

  Sensitivitätsanalyse (SA)

    Ÿ Ausgewählt für die Relevanzprüfung wegen dem ausgereiften Testverfahren mittels Kriterienmatrix.

    Ÿ Nicht berücksichtigt im Vorgehen, weil von einer neutralen Variablenliste ausgehend.

  Critical Systems Heuristics (CSH)

    Ÿ Ausgewählt für das Vorgehen wegen der Berücksichtigung der normativen Grundlagen in der Systembeschreibung. Hat als Ergänzung der SSM Anwendung gefunden.

    Ÿ Nicht berücksichtigt für die Relevanzprüfung, weil keine Hinweise auf eine solche Prüfung vorhanden sind.

          Tabelle 2.1: Methodenauswahl mit Angabe des Berüchsichtigungsgrundes in dieser Arbeit

      Beurteilung

Die ausgewählten Systemanalyseverfahren stehen sachlich und teilweise ideell der St. Galler Schule nahe. Um diese "Nähe" qualitativ beurteilen zu können, müssen sie gewichtet und mit der St. Galler Methodik in Verbindung gesetzt werden.

Wolstenholme hat zur Klassifizierung von Systemen drei Dimensionen vorgeschlagen. Zur besseren Verständlichkeit und für die graphische Darstellung habe ich die Dimensionen in der deutschen Übersetzung umbenannt: Hardness (hier Unbestimmbarkeitsgrad): der Grad, mit dem Systeme nicht präzis spezifiziert und quantifiziert werden können. Ownership (hier Zielvielfalt/Interessenkonflikte): die Anzahl individueller Interessen im System; normalerweise entspricht dies der Anzahl Ziele und Politiken in einem System. Size/Complexity (hier Komplexität): die Anzahl Interaktionen zwischen den Systemelementen und damit sowohl deren dynamisches Verhalten als auch deren Anzahl Verknüpfungen.

Aufgrund dieser drei Dimensionen werden zuerst Problembereiche umschrieben (siehe Abbildung 2.1). Produktionssysteme zum Beispiel zeichnen sich dadurch aus, dass sie geschlossen sind (kleiner Unbestimmbarkeitsgrad), dass sie sich in der Zeit nicht verändern (kleine Komplexität) und dass einige wenige Ziele verfolgt werden (z.B.: Produktion von n Gütern mit maximal m Tonnen Abfall). Für Problembereiche von Unternehmungen kommt dazu, dass sie als soziale Systeme einen grossen Unbestimmbarkeitsgrad aufweisen und sehr komplex sind. Hier könnte eingewandt werden, dass in einer Unternehmung ebenfalls viele Interessenkonflikte berücksichtigt werden müssen. Vergleicht man aber ein privates Projektteam, das von einem einzigen Arbeitgeber bezahlt wird, mit der oft konträren Interessenvielfalt bei gesellschaftlichen und politischen Fragestellungen, so relativiert sich die Zielpluralität einer Unternehmung beträchtlich. Damit sind gleichzeitig gesellschaftliche Systeme abgegrenzt. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass zusätzlich viele, oft konträre, Interessen in das Problemlösungsverfahren objektiv einfliessen müssen.

          Abbildung 2.1: Gegenüberstellung der Systemanalysemethoden

Schwieriger wird die Frage, welche Methode welchem Problem am besten entspricht. Eindeutig gehören Operations Research (OR) und die klassische Systems Analysis (SysA) in den Bereich der Produktionssysteme. Industrial Dynamics (ID) berücksichtigt hingegen bereits die dynamische Komponente, geht aber gleichzeitig von einem perfekt bestimmbaren System aus. Genau das gleiche Problem, in einer etwas abgeschwächten Form und vor einem biokybernetischen Hintergrund, hat die Sensitivitätsanalyse. Die SA berücksichtigt zwar verschiedene Problemsichten und versucht durch ihren sehr hohen Formalisierungsgrad auch sicherzustellen, dass alle Sichten gleich vertreten sind. Sie lässt aber unterschwellig normative Urteile in das Verfahren einfliessen. Damit erreicht die SA nicht ihr Zielproblemfeld, die politischen Systeme. Die Soft Systems Methodology (SSM) und das St. Galler Methodik des vernetzten Denkens (MVD) berücksichtigen jedoch auch die Unbestimmtheit von sozialen Systemen. Critical Systems Heuristics (CSH) adressiert ein ganz anderes Problem: Zielkonflikte zwischen den Teilnehmern. Allerdings ist die Methode zu wenig ausgereift, um auf komplexe Situationen angewendet werden zu können. CSH muss sich deshalb auf wenig komplexe Problemkreise beschränken.

Abbildung 2.1 hilft uns, die besprochenen Methoden zur St. Galler Methodik in Beziehung zu setzen. Es ist leicht ersichtlich, dass von OR und Systems Analysis keine neuen Erkenntnisse zu erwarten sind. Besser sieht es mit Industrial Dynamics und der Sensitivitätsanalyse aus. Doch ist hier höchste Vorsicht geboten, weil beide Methoden von einem eher hohen Bestimmbarkeitsgrad des Systems ausgehen. Das hat zur Folge, dass zwar beide in die Relevanzprüfung (Teil 4) miteinfliessen, bei der Erarbeitung der Schlüsselfaktoren (Teil 3) hingegen keine Anwendung finden. Im Gegensatz dazu steht die SSM der MVD ziemlich nahe. Insbesondere für die Erarbeitung von SF sind von dieser Methode einige Impulse zu erwarten. Eine interessante Stellung wird CSH einnehmen. Da ihre ganze Aufmerksamkeit den normativen Grundlagen des Systementwurfs gilt, kann sie in Verbindung mit der SSM eine völlig neue Perspektive in die St. Galler Methodik einbringen.


Vorgehen

                                Fange vorne an und fahre fort, bis Du am Ende angekommen bist
                                - dann magst Du aufhören.

                                Aus einem englischen Märchen

Das Ziel dieses Kapitels ist die Erarbeitung einer Vorgehensmethodik. Hierfür müssen zwei Problembereiche behandelt werden. Einerseits stellt sich das Problem der Zieldefinition und andererseits das der Ermittlung von Schlüsselfaktoren. Dieses Kapitel beginnt mit einer Abhandlung zur Zielfindungsproblematik. Die dort gewonnenen Erkenntnisse fliessen zusammen mit einer Methodenanlayse in die anschliessend zu entwerfenden Module der Vorgehensmethodik ein.

      Zielfindungsproblematik

Ein Problem ist "eine Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit." Demzufolge ist es notwendig, sich über zwei grundsätzliche Dinge klar zu werden: erstens: "Was ist mein Wunsch?" und zweitens, "Was ist die Wirklichkeit?" Es ist Ziel dieses Kapitels, die damit verbundene Problematik aufzurollen und zu zeigen, welche Problemlösungsmittel in Betracht kommen.

      Problemlösen

"Jede Problemlösung besteht aus einer Modifikation von Wissen." Die hier von Karl Popper einfliessende Erkenntnis will die überragende Bedeutung von Wissen in Problemlösungsprozessen akzentuieren. Dieser Einsicht zufolge hängt die Problemlösungskraft der MVD vom Wissen über die Situation ab. Richtig verstanden ist Wissen jedoch nicht Selbstzweck, sondern "stets ein Mittel, zu Zielen zu gelangen, die der Erlebende sich jeweils selber wählt."

Hierdurch wird klar, welche zentrale Bedeutung der richtigen Zieldefinition für die Selektion des adäquaten Wissens zukommt. Zieldefinition und Wissenserwerb hängen wiederum direkt von der Erkennung der Wirklichkeit ab. Bevor also die beiden hier angeschnittenen Problemkreise behandelt werden können, sind einige kurze philosophische Gedanken zur Objektivität der Wirklichkeitswahrnehmung nötig.

      Konstruktivismus

"Die Umwelt, so wie wir sie wahrnehmen, ist unsere Erfindung." Denn "jede Wahrnehmung ist selektiv und erfasst nur bestimmte Eigenschaften der Wirklichkeit." Die Unmöglichkeit der objektiven Wahrnehmung ist von mehreren Autoren ausführlich bewiesen worden. Diese Basisaussage des Konstruktivismus ist vor allem im Zusammenhang mit komplexen Problemen von Bedeutung. In solchen Situationen ist es geradezu unmöglich, das notwendige Wissen zu beschaffen. Dies ist sicher auch ein Grund für den unter Systemtheoretikern weit verbreiteten Hang zum Konstruktivismus.

Doch nicht nur die Situationsanalyse ist exakt und vollständig faktisch undurchführbar. Auch das Problem selbst ist nicht objektiv gegeben. Ein Problem kann auch nur schon dadurch entstehen, dass sich unsere Vorstellung von der Wirklichkeit verändert. Diesem Gedanken folgend kann ein Problem auch gelöst werden, indem lediglich die Vorstellung von der Wirklichkeit und nicht die Wirklichkeit selbst beeinflusst wird. Das Erstaunliche dabei ist, dass ein derartiges Vorgehen normalerweise für die erfolgreiche Problemlösung ausreicht. Die dieser Behauptung zugrundeliegende evolutionäre Erkenntnistheorie versteht den menschlichen Erkenntnisapparat als "Produkt der natürlichen Evolution", der "sich insofern bewährt hat, als die Menschen vorläufig zu den Überlebenden der Evolution gehören."

      Heuristik

Geeignete Problemlösungsmethoden für komplexe Situationen sind gemäss obenstehenden Ausführungen "unexakte, qualitative Methoden." So genügt auch in einer komplexen Problemsituation eine Handlungs- oder Denkweise, "die an allen Hindernissen vorbei (...) zum erwünschten Ziel führt." Eine Garantie für die Zielerreichung kann jedoch nur bei analytischen Methoden gegeben werden, die das Ziel anhand eines Algorithmus mit Bestimmtheit erreichen.

Eine Lösungstechnik für die hier interessierende Problemkategorie ist die Heuristik. Der Begriff Heuristik bezeichnet eine Methode zur Lösung eines Problems durch systematisches Probieren. Es muss sich dabei um ein Trial-and-Error Verfahren handeln, das sich mittels eines iterativen Prozesses an die Lösung herantastet.

      Prozessablauf

Die zu entwerfende Problemlösungstechnik muss gemäss obigen Ausführungen als Heuristik gestaltet werden. Da es sich bei der hier zu erarbeitenden Heuristik um einen iterativen Prozess handelt, wird der Aufbau in Module gegliedert. Die Module heissen Systemerhellung, Gruppenzusammensetzung, Systemabgrenzung, Systemmodellierung und Relevanzprüfung. Es handelt sich dabei um wiederholbare Elemente innerhalb des eingangs erwähnten ersten Schrittes der MVD. In der Folge wird das Zusammenwirken der Module beschrieben.

          Abbildung 3.1: Überblick der vorgeschlagenen Heuristik als iterativen Prozess

Zu Beginn jeder vernetzten Analyse steht ein Problem und die Entscheidung, dieses Problem mittels der MVD zu lösen. Der Probleminhaber oder der Auftraggeber muss sich zuerst über drei Punkte klar werden: Problemdefinition, Zielkatalog und Gruppenzusammenstellung. Diese Antworten werden in den Modulen Systemerhellung und Gruppenzusammensetzung erarbeitet. Die mit der Problemlösung beauftragte Gruppe muss sich wiederum mit der Systemerhellung und unter Umständen auch mit der Gruppenzusammensetzung auseinandersetzten. Der Sinn dieser Wiederholung ist die Revision der Wirklichkeitsvorstellung des Auftraggebers und die Überprüfung der Gruppenzusammenstellung. Danach stehen Problemdefinition, Zielkatalog und Problemlöserteam fest.

Das definitive Team beschäftigt sich daraufhin mit der Systemabgrenzung und der Systemmodellierung. Daran schliesst sich die Relevanzprüfung an, welche ausführlich im vierten Kapitel dieser Arbeit behandelt wird.

      Analyseteil

Bevor die Module im einzelnen vorgestellt werden, müssen die der MVD verwandten Methoden auf umsetzbare Schritte und Erkenntnisse hin überprüft werden.

      Methodenauswahl

Die folgenden zwei Tabellen begründen die Auswahl der für das Vorgehen zu untersuchenden Methoden.

  Für das Vorgehen ausgewählte Methoden:
  Soft Systems Methodology Die SSM verwendet eine perspektivische Systemabgrenzung. Da eine solche Abgrenzung in der Systementwicklung verwendet werden soll, eignet sich die SSM ausgezeichnet für die Erarbeitung der Module. Weiter steht die SSM der MVD sachlich nahe.
  Critical Systems Heuristics Die CSH ergänzt die SSM in normativer Hinsicht durch die explizite Adressierung der grundlegenden Werturteile und Normen im System.

          Tabelle 3.1: Methodenauswahl für das Vorgehen

  Für das Vorgehen nicht ausgewählte Methoden:
  Industrial Dynamics ID verwendet ein von der MVD abweichendes Wahrnehmungsparadigma: Top-Managementmodelle weisen zwischen 30 und 3000 Variablen auf. ID-Modelle werden mathematisch ausformuliert und sind somit statisch. Weiter geht das ID von der Idee aus, dass die Wirklichkeit objektiv simulierbar ist. Diese Tatsachen verdeutlichen, dass das ID im Vorgehen nicht verwendet werden kann.
  Sensitivitätsanalyse Die SA verwendet eine neutrale Variablenliste als Grundlage für das zu entwerfende Modell. Diese Liste orientiert sich an sieben Lebensbereichen. Einerseits sind die Lebensbereiche für die hier zu behandelnden Problembereiche nicht verwendbar und andererseits ist eine solche Checkliste im Umgang mit komplexen Systemen unbrauchbar. Schliesslich wendet Vester das unstrukturierte Brainstorming an, was keine neuen Erkenntnisse in sich birgt.

          Tabelle 3.2: Methodenauswahl für das Vorgehen

      Methodenanalyse

In diesem Kapitel werden die ausgewählten Methoden auf ein strukturiertes und umsetzbares Vorgehen überprüft.

      Soft Systems Methodology

Die Problemanalyse kann in der SSM auf drei Arten erfolgen. Die erste Variante ist das Malen von "reichhaltigen Bildern". Eine zweite Variante besteht in einer strukturierten Drei-Phasen-Analyse. Die letzte Möglichkeit des "Finding Out" ist direkt zu Schritt drei und vier überzugehen und Root Definitionen (RD) zu formulieren. Das ist aber gefährlich, weil sich dadurch der Problemlösungsprozess auf Effizienzverbesserungen beschränken kann. "Reichhaltige Bilder" sind unstrukturierte Zeichnungen der Problemsituation. Sie geben zwar eine Übersicht des Situationsklimas, sind aber, weil daran nicht weitergearbeitet werden kann, für unsere Heuristik eher ungeeignet.

Schliesslich bleibt noch die Drei-Phasen-Analyse zu beschreiben. Auch sie soll die Beachtung des kulturellen Aspektes während des Problemlösungsprozesses sicherstellen.

          Drei-Phasen-Analyse:

              1. Analyse: Die Rollen des Probleminhabers oder des Auftraggebers (Klient) und des Problemlösers (jeder, der etwas zur Verbesserung der Situation beitragen will) ermitteln. Dadurch wird ein besseres Verständnis der Problemsituation erreicht.

              2. Analyse: Analyse des "sozialen Systems". Hier werden Werte, Rollen und Normen untersucht. Die Unternehmungskultur ist Gegenstand der Frage.

              3. Analyse: Analyse des "politischen Systems". Hier sind Machtausübung, Machtübertragung und Machtverlust Gegenstand des Interesses.

          Tabelle 3.3: Drei-Phasen-Analyse im ersten Schritt

Die Drei-Phasen-Analyse bildet die Grundlage des Hauptteils der SSM. Dieser besteht in der Formulierung von Root Definitionen (RD). RD sind eine idealisierte Sicht der Problemsituation. Sie formulieren den Zweck eines Systems aus einer bestimmten Perspektive. Die Perspektiven werden dafür durch die Drei-Phasen-Analyse ermittelt. Dies geschieht während des gesamten Problemlösungsprozesses. Der Sinn der Drei-Phasen-Analyse ist die Ermittlung von Perspektiven für das Verbalisieren der zu definierenden RD. Ein konkretes Konzept zur Überführung der Drei-Phasen-Analyse auf die Formulierung der RD wird indessen nicht geboten.

Checkland hat aufgrund eines ausgedehnten Studiums von RD eine Regel für deren Erarbeitung aufgestellt. Die sogenannte CATWOE-Regel besagt, dass jede gut formulierte RD im Minimum Informationen über Kunden [C], Akteure [A], Transformationsprozess [T], Weltanschauung [W], Eigentümer [O] und Umwelt [E] enthalten sollte. Dabei hat es sich als nützlich erwiesen, zuerst den Transformationsprozess zu betrachten ("Was ist die Haupttätigkeit des Systems?") und nach den Weltanschauungen zu fragen ("Warum wird diese Tätigkeit ausgeübt?").

Die aufgrund der CATWOE-Regel artikulierte RD ist somit eine perspektivische Beschreibung des zu untersuchenden Systems und eignet sich daher hervorragend als Grundlage für das Vorgehen.

      Critical Systems Heuristics

Critical Systems Heuristics (CSH) adressiert die normative Basis der Systementwicklung. Sie formuliert hierfür zwölf kritische Fragen in IST- und SOLL-Form (Tabelle C.6). Die zwölf Fragen enthalten im IST-Modus sämtliche Komponenten der CATWOE-Regel von Checkland. Der SOLL-Bereich ist jedoch von Checkland überhaupt nicht angesprochen. Dies deutet auf eine sinnvolle Ergänzung von CATWOE in die SOLL-Richtung hin. Damit kann eine bedeutende Schwachstelle der SSM, die zu wenig beachtete normative Grundlage, eliminiert werden. Die übrigen Komponenten sind eher für politische Fragestellungen entworfen worden und gehen daher für die hier zu bearbeitenden Problemkreise zu weit.

CSH hat einen komplizierten, philosophischen Hintergrund, von dem für diese Arbeit nur dessen Auswirkungen interessieren. Die Quintessenz Werner Ulrichs philosophischer Untersuchungen ist der Lösungsversuch eines bisher nur oberflächlich bearbeiteten Problems im Systembeschreibungsprozess. "Ulrich has argued that the tools employed in organizational cybernetics work against social and democratic progress, whatever the intentions of their designers." Ulrich verlangt daher, dass Werte und normative Urteile der Problemlöser offengelegt werden. Dies geschieht mit zwölf kritischen Fragen im IST- und SOLL-Modus. Da dieses Faktum auch von der St. Galler Schule angesprochen wird, scheint das Unterfangen gerechtfertigt, eine entsprechende Würdigung in die MVD einzubauen.

So stellen Ulrichs zwölf kritische Dimensionen eine hervorragende Ergänzung der SSM in normativer Hinsicht dar.

      Methodik des vernetzten Denkens

Die MVD sieht für die Erarbeitung des Netzwerkes ein schrittweises Vorgehen vor. Zuerst müssen die Zielvorstellungen geprüft und konkretisiert werden. Danach wird die Problemsituation aus verschiedenen Perspektiven abgegrenzt. Dazu werden exemplarisch mehrere Sichtweisen festgehalten. Um alle Perspektiven zu berücksichtigen, sollte das Team interdisziplinär (aus verschiedenen Funktionen und Sparten) zusammengesetzt werden. Die aufgezählten Perspektiven gehen danach in Root Definitionen für die Systemabgrenzung ein. Darüber hinaus kennt die MVD keine weiteren Hilfsmittel zur Ziel- und Perspektivenermittlung.

Bei der Erarbeitung von Schlüsselvariabeln beginnt die MVD mit sogenannten Zielgrössen. Es handelt sich dabei um diejenigen Schlüsselfaktoren, die aufgrund der Zielbestimmung in eine bestimmte Richtung verändert werden sollen. Danach werden die Einflussfaktoren auf diese Zielgrössen ermittelt. Dies wird dadurch bewerkstelligt, dass jeder "Spezialist" aus seinem Fachbereich weitere Faktoren nennt.

      Beurteilung

Die Root Definitionen von Checkland eignen sich gut für die perspektivische Systemabgrenzung. Allerdings ist die normative Dimension, wie sie von Werner Ulrich in seinen 12 Fragen in den Vordergrund gestellt wird, bei Checkland eher von untergeordneter Bedeutung. Deshalb führt die Kombination dieser beiden Methoden zu einer abgerundeten Vorgehensweise auf einem höheren Niveau. Im nächsten Kapitel soll eine solche Kombination theoretisch erarbeitet werden. Diese Verschmelzung muss die folgenden Punkte berücksichtigen:

          Anforderungskatalog Vorgehen:

          Ÿ Zielfindungsmethodik.

          Ÿ Perspektivische Systemdefinition, die als Ausgangsbasis für die Schlüsselfaktorenselektion benutzt werden kann.

          Ÿ Diskussion der normativen Basis im System.

          Ÿ Berücksichtigung von politischem und sozialem System (Unternehmenskultur).

          Ÿ Analyse des Problemumfeldes (Problemlöser/-inhaber).

          Tabelle 3.4: Anforderungskatalog für das Vorgehen

      Module des Vorgehens

Nachdem die der St. Galler Schule verwandten Methoden auf nützliche Elemente hin untersucht worden sind, werden in diesem Abschnitt die Module des zu entwerfenden Prozesses erarbeitet.

      Systemerhellung

Dieser Schritt steht am Anfang jedes Einsatzes der MVD. Deshalb müssen auch Situationen mit unbekannter Problemstellung berücksichtigt werden (z.B. Strategiefragen). Demzufolge muss nicht das Problem, sondern das Ziel am Anfang der Problembearbeitung stehen. Jedes Ziel hängt ab von einem "Wollen". Das "Wollen" wiederum wird von einem "Sollen" beeinflusst. Das "Sollen" aber ist immer Ausdruck eines Werturteils. Ein solches Urteil muss, will man der Wirklichkeit von Systemen möglichst nahe kommen, stets Gegenstand der Kritik sein. Hier fliesst die geforderte moralische und ethische Komponente in den Systembeschreibungsprozess ein. Zur systematischen Erarbeitung der Systemerhellung ist ein Fragenkatalog ausgearbeitet worden.

      Fragenkatalog

Das folgende Zielerarbeitungsschema ist eine Synthese der zwölf kritischen Fragen (CSH), der Drei-Phasen-Analyse (SSM) und der CATWOE-Regel (SSM). Das Schema ist eine Zusammenstellung von Fragen, die den Anwender gezielt in die Problematik einführen. Die Beantwortung der aufgeführten Fragen verlangt vom Benutzer implizit die Zieldefinition und Perspektivenabgrenzung vor dem Hintergrund verschiedener Werturteile. Die Begründung für die Auswahl der Fragen findet sich im nächsten Unterabschnitt.

 

Fragenkatalog Systemerhellung
IST-Modus

Fragenkatalog Systemerhellung
SOLL-Modus

  Welches ist der nutzengenerierende Prozess (Transformationsprozess)? Welches soll der nutzengenerierende Prozess sein?
  Wer ist der Adressat des zu generierenden Nutzens? Wer soll der Adressat des zu generierenden Nutzens sein?
  Wer sind die in den nutzengenerierenden Prozess involvierten Personen? Wer sollen die in den nutzengenerierenden Prozess involvierten Personen sein?
  Wer ist der Eigentümer des nutzengenerierenden Prozesses? Wer soll der Eigentümer des nutzengenerierenden Prozesses sein?
  Welches sind vom Eigentümer nicht kontrollierbare Bedingungen (Umwelt)? Welches Bedingungen sollen vom Eigentümer nicht kontrollierbar sein?
  Wer ist der Problemlöser und wer der Probleminhaber der Problemsituation? Wer soll der Problemlöser und -inhaber in der Problemsituation sein?
  Welches ist der Erfolgsmassstab im System und wer misst ihn? Welches soll der Erfolgsmassstab im System sein und wer soll ihn messen?

          Tabelle 3.5: Fragenkatalog der Systemerhellung

Die Fragenzusammenstellung der Tabelle 3.5 zielt auf die Erhellung der Situation ab. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem zentralen Transformationsprozess. Weiter werden die Bedürfnisse der Adressaten dieses Prozesses und die diesen Prozess beeinflussenden Personen betrachtet. In der Tabelle sind fünf Komponenten der CATWOE-Regel enthalten. Diese sind jeweils durch die Frage nach dem "Sollen" in normativer Hinsicht erweitert worden (CSH). Weiter wird nach der Unterscheidung zwischen Problemlöser und Problemsituation gefragt. Schliesslich ist die Komponente Erfolgsmassstab hinzugekommen. Die Frage nach dem Erfolgsmassstab ist deshalb in diesen Schritt eingebaut worden, weil die Erfolgsmessung einen guten Teil der sozialen und politischen Situation (kultureller Problemhintergrund) aufdeckt. So repräsentiert der Erfolgsmassstab die herrschenden Normen und Werturteile und deckt damit auch normative Fragestellungen ab.

Durch die rechte Spalte dieser Tabelle und insbesondere durch die letzte Frage wird die normative Basis des zu beurteilenden Systems freigelegt. Auf diese Weise kann ein Schwachpunkt der SSM vermieden werden. Der bedeutendste Kritikpunkt an der SSM ist nämlich die Konsensorientierung. Die SSM geht immer von der Prämisse aus, dass die betroffenen Parteien der gleichen Meinung sind. In der hier vorgeschlagenen erweiterten Systemerhellung hingegen müssen Konflikte offen ausgetragen werden. Findet man keine Übereinstimmung, so muss eine weitere Perspektive eingeführt werden.

Gleichzeitig wird durch die Diskussion die Analyse des sozialen und politischen Systems integriert. Schliesslich können im Verlaufe der Problemerhellung Ziel und Zweck des Systems harmonisch erarbeitet werden. Nach der Systemerhellung sind Aussagen zu folgenden Punkten vorhanden.

          Ergebnisse der Systemerhellung:

          Ÿ Ziel und Zweck des Systems

          Ÿ Herrschende Normen im System

          Ÿ Betroffene Personenkreise

          Ÿ Transformationsprozess

          Tabelle 3.6: Ergebnisse der Systemerhellung

An dieser Stelle sei auf das letzte Kapitel Instrumente hingewiesen. Dort werden Verfahren zur Auffindung möglicher Perspektiven vorgestellt.

      Begründung

Die CATWOE-Regel ist eine während über fünfzehn Jahre erprobte perspektivische Systembeschreibungsformel und hat sich in der Praxis weitgehend bewährt.

Erstaunlicherweise hat die CATWOE-Regel trotzdem eine Unstimmigkeit. Mit Ausnahme der Weltanschauung tauchen alle Komponenten üblicherweise in Root Definitionen auf. Die Weltanschauung jedoch ist selten explizit vorhanden. Streng genommen müsste deshalb das "W" von der Regel ausgeklammert werden. Genau dieses Prinzip wird mit der vorliegenden Methodik auch verfolgt. Die Weltanschauung wird jedoch nicht einfach eliminiert, sondern explizit zur Diskussion gestellt. Dies geschieht in erster Linie durch die Neueinführung einer SOLL-Spalte. Dadurch ist gewährleistet, dass sich der Problemlöser immer auch fragen muss, ob die entsprechende Komponente auch so sein soll, wie sie gerade ist. Folglich geht die hier vorgestellte Methodik über die RD hinaus. Die Weltanschauung muss während dem Erhellungsprozess explizit in der Gruppe zur Sprache kommen. Es kommt zur Diskussion der normativen Grundlage, was den Problemlösungsprozess in unerwartete und unübliche Richtungen lenken kann.

Die Drei-Phasen-Analyse ist in der SSM ein parallel zur Problemlösung laufender Prozess. Sie ist deshalb in der SSM nur schwer zu positionieren. Überdies sind die einzelnen Analysen nicht näher konkretisiert. Demgegenüber wird hier die Drei-Phasen-Analyse in die Systemerhellung eingebaut. Dabei wird der Analyseprozess zur Unterstützung des Anwenders in Fragen ausformuliert. So kommt das soziale und politische System bei der Beantwortung der letzten Frage und vor allem bei der rechten Spalte zur Sprache. Weiter werden Problemlöser und Probleminhaber explizit unterschieden.

Mehrere Fragen der CSH haben keinen Eingang in den vorliegenden Fragenkatalog gefunden. Es handelt sich dabei hauptsächlich um Problemkreise, die eher in der öffentlichen Politik vorkommen (Experten contra Laie, Betroffene, Garant). Die übrigen Fragen adressieren Probleme, die im späteren Verlauf der MVD behandelt werden (Kontrolle, Entscheidung).

      Gruppenzusammenstellung

Der Schritt Systemerhellung wird zuerst durch die Personengruppe durchgeführt, die eine vernetzte Analyse in Auftrag geben will. Aufgrund der hierdurch gewonnenen Erfahrungen kann eine Problemlösergruppe zusammengestellt werden. Dies soll aber nicht einfach interdisziplinär, sondern darüber hinaus intervisionär geschehen.

Gerne überlässt man Probleme den Experten. Dem widerspricht Churchman, der geistige Vater der weichen Systemmethodik und der kritischen System Heuristik: "Es gibt keine Experten in der Systemanalyse." Denn "was wir zumeist als 'objektive' Wirklichkeit betrachten, entsteht in der Regel dadurch, dass unser eigenes Erleben von anderen bestätigt wird." Deshalb ist es problematisch, sich auf Linienvorgesetzte verschiedener Funktionsbereiche zu beschränken. Genau diese Manager, wenn auch in verschiedenen Funktionen tätig, sind in mancher Hinsicht ähnlich: Sie sind sehr arbeitsam, verdienen eher gut, sind wenig zuhause, sind Realisten, sind Utilitaristen, sind gut ausgebildet, sind politisch eher rechts und sind meistens analytisch und weniger holistisch begabt.

Da das Ziel der Gruppenzusammenstellung darin besteht, das System aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, müssen neben unterschiedlichen Funktionen und Sparten weitere Eigenschaften der Gruppenmitglieder berücksichtigt werden. Denn nur auf diese Weise kann die Wahrscheinlichkeit einer adäquaten Problemerfassung erhöht werden. Hier sind einige weitere Charaktereigenschaften exemplarisch zusammengestellt.

          Aspekte der Gruppenzusammenstellung:

          Ÿ Geschlecht, Alter, Ausbildung, Zivilstand

          Ÿ Aufgabenart (operatives, strategisches und normatives Management)

          Ÿ Kreativität (innovative und adaptive Persönlichkeiten)

          Ÿ Realitätsbezug (Idealisten und Realisten)

          Ÿ Arbeitseinstellung ("Workaholic" bis moderner Freizeitmensch)

          Ÿ Denkorientierung (rechts- oder linkstalentierte Individuen)

          Ÿ Charakter (melancholisch, phlegmatisch, sanguinisch, cholerisch, humoristisch)

          Ÿ Managementstil (Theoretiker, Generalisierer, Partikularisierer)

          Ÿ Interessen (wichtigste Überzeugungen und Interessen)

          Tabelle 3.7: Übersicht möglicher Aspekte der Gruppenzusammenstellung

Da in der Realität eine Person mehrere dieser Kategorien abdeckt, kann das Team nach gruppendynamischen Gesichtspunkten zusammengestellt werden. Die Maxime der Gruppenzusammenstellung muss deshalb folgendermassen lauten: Jede Gruppe muss so zusammengestellt werden, dass die obigen Kategorien in jeder Unterkategorie möglichst gleichmässig vertreten sind. Im übrigen sei auf das Instrument der Gruppenanalyse im fünften Kapitel verwiesen.

      Systemabgrenzung

Nachdem die Gruppe zusammengestellt und die Systemerhellung ein zweites Mal vorgenommen worden ist, müssen relevante Systeme definiert werden. Diese perspektivische Systemdefinition basiert auf den Antworten des Moduls Systemerhellung. Der vorliegende Schritt darf erst jetzt getan werden, weil eine zu frühe Systemdefinition gefährlich ist, "denn dies führt tendenziell dazu, ausgefallene Gedankengänge auszuscheiden."

Die konsequente Bearbeitung des Schrittes Systemerhellung hat die wesentlichen Betrachtungsstandpunkte der Problemsituation festgelegt. Darüber hinaus können mit dem im Kapitel Instrumente entworfenen Verfahren der Perspektivenermittlung weitere Sichtweisen gewonnen werden.

      Perspektivdefinitionen

Um eine Verwechslung mit den von Checkland entworfenen Root Definitionen zu vermeiden, wird diese Bezeichnung in der Folge auf Perspektivdefinitionen (PD) abgeändert. Die Unterscheidung drängt sich infolge der unterschiedlichen Grundlagen auf. Erstens drücken Perspektivdefinitionen die Weltanschauung nicht explizit aus, sondern berücksichtigen unterschiedliche Wirklichkeitsvorstellungen in unterschiedlichen Perspektiven (durch den Diskurs im Modul Systemerhellung). Zweitens machen PD ebenfalls Aussagen zum Probleminhaber und Problemlöserteam (eigene Perspektive). Drittens berücksichtigen PD den Erfolgsmassstab im System. Viertens ist den Perspektivdefinitionen die Methodik des vernetzten Denkens zugrunde gelegt. Es müssen also Schlüsselfaktoren und keine Aktivitäten davon abgeleitet werden können. So steht, im Unterschied zur SSM, der zu generierende Nutzen im Mittelpunkt.

Perspektivdefinitionen sind analog zu Root Definitionen eine idealisierte Sicht des zu betrachtenden Systems. Perspektivdefinitionen gehen aber noch weiter. Sie sind nicht nur eine idealisierte Sicht, sondern ebenfalls eine subjektiv bewertete Sicht des betrachteten Systems. Sie setzen daher die zuvor geführte Diskussion der Werturteile voraus. Somit gewinnt die Systemabgrenzung in normativer Hinsicht.

Es sind drei Perspektivdefinitionen differenzierbar:

                          Drei Typen von Perspektivdefinitionen:

                          Primäre Perspektivdefinition bezeichnet die primäre Nutzenstiftung des Systems.

                          Strategische Perspektivdefinition bezeichnet die angestrebte Nutzenstiftung des Systems.

                          Sekundäre Perspektivdefinition bezeichnet die weiteren "Nutzenstiftungen" des Systems.

          Tabelle 3.8: Drei Typen von Perspektivdefinitionen

      Begründung

Root Definitionen sind bereits im bestehenden Abgrenzungskonzept vorgesehen. Allerdings sind sie in der von der MVD verwendeten Form nicht für die Bestimmung der Sichtweisen verantwortlich. Sie helfen vielmehr, eine Beziehung zwischen den Variablen und der vorliegenden Problemsituation zu spezifizieren. Demgegenüber bestimmen die hier vorgeschlagenen Perspektivdefinitionen die möglichen Sichtweisen abschliessend. Mit anderen Worten werden aufgrund der Perspektivdefinitionen Sichtweisen des Systems festgelegt. Dies hat den Vorteil, dass Schlüsselfaktoren später direkt aus den Perspektivdefinitionen abgeleitet werden können.

Da die Perspektivdefinitionen teilweise auf den Root Definitionen aufbauen, wird damit auf ein bewährtes Verfahren zur perspektivischen Abgrenzung von Problemsituationen zurückgegriffen. Es kann demnach erwartet werden, dass die Einführung dieser Systemdefinition keine "Kinderkrankheiten" mit sich bringen wird.

Gegen die Einführung von strategischen Perspektivdefinitionen (SPD) spricht die Angst vor einseitiger Orientierung durch eine zu frühe strategische Bindung. Diese Angst ist unbegründet. Zwei Punkte sprechen gegen die Annahme, dass eine frühe strategische Festlegung gefährlich sei. Der wichtigste Punkt ist die Unvermeidbarkeit von persönlichen Wertungen. Jeder Problemlöser nähert sich der Situation mit eigenen "Hintergedanken". Unter diesem Gesichtspunkt beschränkt sich das vorliegende Problem auf die Frage, ob diese Vorurteile ignoriert oder zur Diskussion gestellt werden sollen. Beginnt die Problemlösergruppe mit der Formulierung der SPD, dann wird relativ schnell eine heftige Diskussion über die zugrunde liegenden Werte, Normen und Weltanschauungen entflammen. In diesem Fall ist die direkte Erörterung also erwünscht. Haben die Teilnehmer jedoch keine Vorstellung, wie das System aussehen sollte, so kann vermutet werden, dass die "Problemkultur" von eher schwacher Natur ist und damit die Problemlösung nicht zu stark beeinflusst.

Zusätzlich ist die Formulierung der SPD ein geeignetes Mittel, nochmals den Zielkatalog zu überprüfen und zu ergänzen. Ferner ist die SPD die konsequente Weiterführung der Betonung des kulturellen Problemrahmens.

      Systemmodellierung

In der Systemmodellierung geht es darum, aus den erarbeiteten Perspektivdefinitionen Schlüsselfaktoren abzuleiten. In der MVD werden in einem ersten Schritt Zielgrössen definiert. Danach werden die auf diese Zielgrössen wirkenden Einflussfaktoren durch das systematische Befragen der Spezialisten ermittelt.

Für die Erarbeitung des hier zu wählenden Vorgehens ist es wichtig zu erkennen, welche Informationen uns für das Modul Systemmodellierung bereits zur Verfügung stehen. Infolge der Bearbeitung von Systemerhellung und Systemabgrenzung sind nämlich einige Komponenten schon erarbeitet worden:

          Ausgangslage Systemmodellierung:

          Ÿ Ziele

          Ÿ Primäre, strategische und sekundäre Perspektivdefinitionen und somit für jede Perspektive:
          Prozess, Art
          des Nutzens, Erfolgsmassstab des Nutzens, involvierte Personen (Akteure), Adressat des Nutzens, Eigentümer, Umwelt

          Tabelle 3.9: Übersicht der bis zu diesem Zeitpunkt erarbeiteten Komponenten

Eine gute und zuverlässige Grundlage bilden die fett gedruckten Begriffe. Die Tabelle veranschaulicht gut, dass neben der Zieldefinitionen auch die PD als Ausgangsbasis für die Ermittlung der ersten Schlüsselfaktoren benutzt werden kann.

Wählt man die PD als Grundlage der ersten Schlüsselfaktoren, so stehen die folgenden Informationen zur Verfügung: Aussagen zum Nutzenpotential, dem dazugehörenden Massstab, dem Transformationsprozess und zu den betroffenen Personenkreisen (Tabelle 5.4). Alle Komponenten können direkt für die Schlüsselfaktorenermittlung in Frage kommen. Analog zur SSM lohnt sich die Schwerpunktsetzung auf dem Transformationsprozess und die Nutzenadressaten.

Geht man von der hier vorgeschlagenen Seite an das Problem heran, so können die Zielgrössen als Vortest des Netzwerkes herangezogen werden. Ist das Schwergewicht nämlich auf die perspektivische Erfassung der Problemsituation angelegt, so kann im Nachhinein überprüft werden, ob auch die Zielgrössen im Netzwerk auftreten. Ist dies nicht der Fall, so erhält man zusätzliche Hinweise auf übersehene Perspektiven und Schlüsselfaktoren.

      Relevanzprüfung

Die Relevanzprüfung ist ein detailliertes Verfahren zur Überprüfung des erarbeiteten Netzwerkes. Diese Prüfung ist Gegenstand des nächsten Kapitels. An dieser Stelle sei deshalb nur erwähnt, dass sie ebenfalls zu den Modulen des Vorgehens zählt.

      Iteration

Wie im Verlauf der Ausführungen mehrmals erwähnt, handelt es sich bei der hier vorgeschlagenen Heuristik um einen iterativen Prozess. Das bedeutet, dass jedes entworfene Modul je nach Bedarf mehrmals durchlaufen werden kann. Die Iteration ist im graphischen Ablaufschema des Prozesses durch die Verknüpfungen der Module berücksichtigt (siehe Graphik 3.1).


Relevanzkriterien

                                Richtig ist, was immer mir als richtig erscheinen wird. Und das heisst nur, dass hier von 'richtig' nicht geredet werden kann.

                                Ludwig Wittgenstein

In diesem Kapitel werden Relevanzkriterien für die Überprüfung von Unternehmungsnetzwerken erarbeitet. Es werden zuerst die verwandten Systemanalysemethoden auf Testverfahren untersucht. Die gesammelten Erkenntnisse bilden einen Anforderungskatalog für das zu entwickelnde Referenzmodell der Unternehmung. Dieses Referenzmodell wird vollständiges Modell der Unternehmung (VMU) genannt und baut auf dem Viable System Model (VSM) von Stafford Beer auf. Es konkretisiert und erweitert das VSM in zu unklaren oder zu wenig abgestuften Aspekten. Eine weitergehende Differenzierung erfahren dabei das Management und die Unternehmungsumwelt. Schliesslich werden aufgrund der Systemtheorie und Kybernetik noch zwei weitere Dimensionen der Netzwerküberprüfung eingeführt.

      Analyseteil

Der Analyseteil befasst sich mit der Erarbeitung eines Anforderungskataloges, dem das Referenzmodell genügen muss. Hierfür wird zuerst die Frage der Relevanz bearbeitet. Danach werden die verwandten Methoden des vernetzten Denkens auf Testverfahren hin untersucht. Die Diskussion schliesst im folgenden Abschnitt mit dem Anforderungskatalog.

      Relevanzkriterien

Die Aufgabe der Überprüfung einer bestimmten Wirklichkeitsvorstellung wird in der Praxis auf ganz unterschiedliche Art und Weise angegangen. So verlassen sich viele Manager auf das Urteil von Beratern oder Stabstellen. Andere vertrauen gar auf unsichtbare Kräfte und Esoterik bis hin zu einem "rationalen Ritualismus". In der Folge wird gezeigt, dass die Validierung eines Netzwerkes durchaus auf rational nachvollziehbaren Überlegungen aufgebaut werden kann.

"Ein Modell ist relevant oder 'realistisch', wenn es dem empirischen System in jenen Aspekten gleicht, mit denen wir uns befassen wollen." Damit stellt sich die Frage nach den uns interessierenden Aspekten. In der Einleitung wurde das Anwendungsgebiet auf Unternehmungen eingeschränkt. Die hier relevanten Aspekte sind demnach diejenigen, welche eine Unternehmung in ihrer Umwelt simulieren. Dabei zählt die effektive Wirklichkeitsabbildung weniger als die mit dem Modell verbundene Problemlösungskraft: "Die Überprüfungskriterien dieser Modelle sind nicht ihre Entsprechung mit 'der' Realität, sondern ihre Problemlösungskapazität, ihre Konsistenz und ihre Verknüpfbarkeit mit Modellen aus anderen Disziplinen."

Oft werden Modelle anhand der Aussagekraft bezüglich zukünftiger Entwicklungen beurteilt. Je besser das Modell ein bestimmtes Ereignis vorhersagen kann, desto besser fällt die Beurteilung dieses Modells aus. Diese Aussage ist für determinierbare Systeme zweifellos richtig (z.B.: das Modell eines Sonnensystems).

Hingegen ist sie völlig falsch für soziale Systeme. Die wichtigste Eigenschaft von sozialen Systemen ist der "Information Feedback" zwischen den Elementen des Systems und deren Verhalten. Die Ziele der Individuen hängen direkt vom Zustand des Systems ab und beeinflussen das System wiederum. Es findet also eine Rückkoppelung statt. Je perfekter die Voraussagekraft eines Systems, desto wichtiger ist diese Rückkoppelung und desto grösser ist die Abweichung des Modells von der ursprünglichen Prognose. Weiter spielen in sozialen Systemen unberechenbare Einflüsse (Werte, Verhalten, neue Erkenntnisse) eine sehr grosse Rolle.

Aus diesen beiden Gründen ist es nicht sinnvoll, die Voraussagekraft eines Modells als Massstab zu wählen. So sind Modelle, die Verhaltensweisen von Systemen abbilden, von weit grösserer Aussagekraft.

Den gleichen Gedanken verfolgt das vernetzte Denken. Auch dort wird nicht beansprucht, die Zukunft voraussagen zu können. Durch das Arbeiten mit Szenarien werden mögliche Zukunftsszenarien zueinander in Beziehung gesetzt. Der damit verbundene Lerneffekt vermittelt das notwendige Verständnis für einen allfälligen Handlungsbedarf.

Relevanzkriterien müssen folglich sicherstellen, dass ein bestimmter Schlüsselfaktorensatz eines Unternehmungsnetzwerkes die Verhaltensweise der Wirklichkeit simuliert.

                Relevanzkriterien sind Kriterien, anhand welcher überprüft wird, ob ein bestimmtes Unternehmungsnetzwerk die Verhaltensweise der Wirklichkeit in den uns interessierenden Aspekten widerspiegelt.

          Definition 4.1: Definition der Relevanzkriterien

Der zentrale Punkt dieser Definition ist der Hinweis auf die "interessierenden Aspekte". Relevanzkriterien sind demnach etwas Subjektives und zielabhängig. Dabei können die Ziele nie überprüft werden. Jede diesbezügliche Überprüfung hört früher oder später bei untestbaren Voraussetzungen auf.

Um trotzdem gewährleisten zu können, dass die Ziele nicht unreflektiert in den Situationsbeschreibungsprozess eingehen, ist im Modul Systemerhellung ein Fragekatalog entworfen worden, der die Ziele zum Gegenstand der Diskussion macht. Da die Ziele an sich nicht einem Test unterzogen werden können, wird im Modul Relevanzprüfung das Netzwerk unter einem anderen Gesichtspunkt beurteilt, als in den vorangehenden Modulen. Auf diese Weise werden nicht die Ziele selbst überprüft, sondern mittels einer Kreuzvalidierung versucht, die Fehlerwahrscheinlichkeit einer unvollständigen Systembeschreibung zu senken. Die Kreuzvalidierung besteht darin, dass das zu beschreibende System in der Relevanzprüfung mit einer anderen Technik als in der Systemmodellierung abgegrenzt wird. Während für die ersten vier Module eine perspektivische Systemabgrenzung verwendet wird, arbeitet der Relevanztest mit einer organismischen Abgrenzungstechnik. Eine solche organismische Abgrenzungstechnik verwendet Beer in seinem Modell des lebensfähigen Systems.

Um das VSM im Hinblick auf seine Kompatibilität und Vollständigkeit beurteilen zu können, werden zuerst verschiedene Systemanalysemethoden auf Relevanzprüfungsschritte hin untersucht (Tabelle 4.1). Die bei der Analyse erarbeiteten Ergebnisse fliessen in ein Anforderungsraster ein, welchem das hier zu erarbeitende Referenzmodell genügen muss. Dabei wird sich ein gewisser Ergänzungs- und Konkretisierungsbedarf des VSM herauskristallisieren. Es wird daher durch die Integration weiterer Konzepte versucht, diesen Mangel zu beheben.

      Methodenauswahl

Die folgende Tabelle begründet die Auswahl der für die Relevanzüberprüfung zu untersuchenden Methoden.

  Für die Erarbeitung der Relevanzkriterien ausgewählte Methoden:
  Soft Systems Methodology Die SSM verwendet zwar keinen Modelltest, verlangt aber vom Anwender die Berücksichtigung mehrerer Systeme. Diese müssen auch in einem MVD-Netzwerk berücksichtigt werden.
  Sensitivitätsanalyse Die SA verwendet mit der Kriterienmatrix ein ausgereiftes Modelltestverfahren.
  Für die Erarbeitung der Relevanzkriterien nicht ausgewählte Methoden:
  Industrial Dynamics ID verwendet ausdrücklich kein Modelltestverfahren.
  Critical Systems Heuristics Keine Hinweise auf Relevanzprüfungsschritte. Dies ist verständlich, handelt es sich doch, wie oben gezeigt, um eine normative Analyse aufgrund eines rationalen Diskurses. Der Diskurs ist als solcher nicht auf Relevanz überprüfbar.

          Tabelle 4.1: Methodenauswahl für die Erarbeitung der Relevanzkriterien

           

      Methodenanalyse

In diesem Kapitel werden die ausgewählten Methoden auf ein strukturiertes und umsetzbares Vorgehen überprüft.

      Soft Systems Methodology

Die neueste Form der Soft Systems Methodology (SSM) kann als eine Ansammlung von Techniken aufgefasst werden. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass die SSM keinen fest vorgeschriebenen Schritt der Modellvalidierung kennt. Vielmehr teilt sich das Testverfahren auf die sieben Schritte auf.

Auf die Drei-Phasen-Analyse ist bereits im dritten Kapitel eingegangen worden. Ebenfalls wurde die CATWOE-Regel besprochen. Darüber hinaus besteht jedes Soft System aus einem "Operation System", einem "Monitoring System" und einem "Control System". Monitoring und Control System kümmern sich um die "effectiveness", die "efficacy" und die "efficiency" des operativen Systems.

Durch diese Vielfalt an Perspektiven, Systemen und differenzierten Regeln versucht Checkland sicherzustellen, dass ein Grossteil der relevanten Aspekte im Modell erfasst sind. Da diese Systembeschreibungen aber alle perspektivisch erfasst werden, sind sie nur bedingt für das hier vorgesehene Testverfahren sinnvoll anwendbar. Insbesondere die CATWOE-Regel eignet sich nicht für ein organismisches Systemverständnis. Infolge der methodischen Nähe zur MVD zur MVD müssen aber die oben aufgezählten Systeme trotzdem im Anforderungskatalog enthalten sein.

      Sensitivitätsanalyse

Das Sensitivitätsmodell (SM) enthält ein ausführliches Modelltestverfahren. Die hier interessierende Komponente heisst Kriterienmatrix. Sie hat die Aufgabe, einen zuvor erstellten Variablensatz auf Vollständigkeit und Redundanz zu überprüfen. Beim Studium der Primärliteratur fällt auf, dass die Entwicklung der Kriterienmatrix nicht wissenschaftlich erklärt wird. Auch in der zweibändigen Systemstudie, die dem Sensitivitätsmodell zugrunde liegt, finden sich nur wenige Argumente für die Kategorien und Unterkategorien der Kriterienmatrix. Da die Matrix aber auf eine über zehnjährige erfolgreiche Verwendung zurückblicken kann, wird sie an dieser Stelle auf weiterführende Erkenntnisse hin untersucht. Folgende Dimensionen und Ausprägungen muss ein Variablensatz im SM abdecken:

                          Die Kategorien der Kriterienmatrix:

                          7 Lebensbereiche Wirtschaft
                          Bevölkerung
                          Flächennutzung
                          Humanökologie
                          Naturhaushalt
                          Infrastruktur
                          Gemeinwesen

                          3 physikalische Grundkategorien Materie
                          Energie
                          Information

                          4 dynamische Grundkategorien Flussgrösse
                          Strukturgrösse
                          Zeitliche Dynamik
                          Räumliche Dynamik

                          4 Systembeziehungen Öffnet das System durch Input
                          Öffnet das System durch Output
                          Durch Entscheidungsprozess innerhalb des
                          betrachteten Systems steuerbar
                          Durch Entscheidungsprozess ausserhalb des
                          betrachteten Systems steuerbar

          Tabelle 4.2: Kategorien und Unterkategorien der Kriterienmatrix im SM

Durch diese Regeln werden Vesters Netzwerke automatisch definiert. Die Lebensbereiche geben zum Beispiel an, welche Systembereiche der Sensitivitätsanalyse (SA) wichtig sind. Diese vorgeschriebenen Subsysteme können dazu führen, dass die getesteten Netzwerke etwas "ökologielastig" werden - eine Eigenschaft, die Unternehmungsnetzwerke zwar auszeichnen sollte, die aber nicht unter allen Umständen auf Verständnis stösst. So gesteht auch Vester ein, dass die Dimensionen je nach Problemstellung angepasst werden müssen. Allerdings sind keine Anhaltspunkte für die strukturierte Abänderung der Dimensionen vorhanden.

Die Systembeziehungen sind im Hinblick auf die Systembeschreibung wesentlich neutraler. Es wird später gezeigt, dass diese Beziehungen direkt auf die Systemtheorie und Kybernetik zurückgeführt werden können. Sie werden daher als Elementareigenschaften im hier zu erarbeiteten Testverfahren verwendet. Die physikalischen Grundkategorien finden ebenfalls Anwendung. Dagegen sind die dynamischen Grundkategorien auf den spezifischen Untersuchungsgegenstand der SA zurückzuführen und daher in der Folge nicht berücksichtigt.

      Methodik des vernetzten Denken

Das bestehende Testverfahren in der MVD beruht auf der interdisziplinären Zusammenstellung des Projektteams. Für die Zusammensetzung des Teams ist der Problemlöser selbst verantwortlich. Die in der Methodik beigefügte Liste ist nicht abschliessend und kann auch gar nicht abschliessend sein. Weiter hilft eine Graphik, die beispielhaft "institutionelle Anspruchsträger", "Dimensionen der Umwelt und Inwelt" und "Interne Funktionen und Betroffene" auflistet.

Da die internen Funktionen und die betroffenen Personenkreise bereits im Vorgehen durch die perspektivische Sicht abgedeckt worden sind, brauchen sie in der Relevanzprüfung nicht mehr berücksichtigt zu werden. Dies würde auch dem Gedanken der Kreuzvalidierung widersprechen. Institutionelle Anspruchsträger und Dimensionen der Umwelt und Inwelt jedoch müssen in die Relevanzprüfung einfliessen.

      Anforderungskatalog

Die Analyse der ausgewählten Systembeschreibungsmethoden hat einige erprobte Testdimensionen aufgezeigt. Anhand dieser Kriterien wird das im nächsten Kapitel vorgestellte organismische Unternehmungsmodell beurteilt. Dabei wird die im zweiten Kapitel ermittelte "Nähe" zur Methodik des vernetzten Denkens mitberücksichtigt. Die folgenden Tabellen fassen die oben erarbeiteten Anforderungen an das Referenzmodell zusammen, wobei Redundanzen zugunsten der Vollständigkeit absichtlich nicht eliminiert worden sind.

          Prinzipielle Anforderungen:

          Ÿ Muss einen systemischen Hintergrund aufweisen und auf der Kybernetik aufbauen (theoretische Grundlagen).

          Ÿ Muss auf der organismischen Sicht aufbauen (theoretische Grundlagen).

          Ÿ Muss die Ziele der Probleminhaber berücksichtigen (Vorgehen/ID/SSM/CSH)

          Ÿ Muss die relevanten Eigenschaften und damit die Verhaltensweise des Systems abbilden (Relevanz/ID)

          Ÿ Muss die Zwecke des zu untersuchenden Systems miteinbeziehen (SSM)

          Ÿ Problemlöser und Probleminhaber sind zu unterscheiden (SSM)

          Tabelle 4.3: Prinzipielle Anforderungen

          Dimensionen:

          Ÿ Lebensbereiche: Wirtschaft, Bevölkerung, Flächennutzung, Humanökologie, Naturhaushalt, Infrastruktur, Gemeinwesen (SA)

          Ÿ Institutionelle Anspruchsträger: Staat, Kunden, Banken, Aktionäre, Lieferanten, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Legislative, Institutionen (MVD)

          Ÿ Dimensionen der Umwelt und Inwelt: wirtschaftlich, politisch, ökologisch, sozial, technologisch (MVD)

          Tabelle 4.4: Zu berücksichtigende Dimensionen

          Systeme:

          Ÿ Soziales und politisches System (SSM)

          Ÿ Operation System (SSM)

          Ÿ Monitoring System und Control System (SSM)

          Tabelle 4.5: Zu berücksichtigende Systeme

          Elementareigenschaften:

          Ÿ Physikalische Grundkategorien: Materie, Energie, Information (SA)

          Ÿ Dynamische Grundkategorien: Flussgrösse, Strukturgrösse, Zeitliche Dynamik, Räumliche Dynamik (SA)

          Ÿ Systembeziehungen: Öffnet das System durch Input, Öffnet das System durch Output, Durch Entscheidungsprozess innerhalb des betrachteten Systems steuerbar, Durch Entscheidungsprozess ausserhalb des betrachteten Systems steuerbar (SA)

          Tabelle 4.6: Zu berücksichtigende Elementareigenschaften

Nachdem nun festgelegt ist, welche Eigenschaften das gesuchte Modell abdecken muss, wird im nächsten Schritt ein Modell vorgestellt, das diesen Anforderungen zu einem grossen Teil genügt. In der Folge wird jeweils das Gewicht von der Beschreibung auf die Begründung der Modellwahl verlegt. Damit wird die hier interessierende Frage beantwortet, aus welchen Überlegungen ein bestimmtes Modell verwendet wird. Für ein vertieftes Verständnis der Modelle ist die Primärliteratur jeweils angegeben.

      The Viable System Model

Das Modell des lebensfähigen Systems (VSM) wurde von Stafford Beer 1972 entwickelt. Es wird sich in der Folge zeigen, dass dieses Modell für unsere Zwecke äusserst gut geeignet ist. Nach einer stark gerafften Vorstellung wird das Modell im Hinblick auf den obigen Anforderungskatalog (Tabellen 4.2 bis 4.5) beurteilt. Die Beurteilung deckt einen gewissen Konkretisierungs- und Ergänzungsbedarf des Modells auf, der in der Folge behoben wird.

      Idee des Modells

Das VSM ist ein Modell der Funktionen, die in sämtlichen lebensfähigen Unternehmungen vorhanden sind. Die primäre These besteht darin, "dass alle lebensfähigen humanen und sozialen Systeme ein invariantes Strukturmuster aufweisen." Es ist also nicht ein normatives Konzept, nach welchem alle Unternehmungen organisiert werden müssen. Die normative Aussage besteht jedoch darin, dass sämtliche lebensfähigen Systeme bestimmte Lenkungsfunktionen aufweisen. So ist das VSM vielmehr ein Diagnoseinstrument für bestehende Organisationen und damit auf alle anwendbar: "All enterprises can be characterised as viable systems." Die invarianten Funktionen sind abgeleitet von lebenden Organismen. Dabei dient das menschliche Zentralnervensystem als Grundlage. Jede Funktion und deren Interaktion mit anderen Funktionen im VSM ist vom Zentralnervensystem abgeleitet.

Ist dieses Strukturmuster einmal verstanden, so kann es auf jedes beliebige soziale System angewendet werden. Damit wird vermieden, dass die Unternehmung nur formal, also aufgrund seines effektiven organisatorischen Aufbaus, betrachtet wird. Eine solche sich auf das Organigramm beschränkende Betrachtung gibt normalerweise ein ganz falsches Bild der Realität. Die hier verfolgte Idee besteht darin, sämtliche Funktionen (Stellen, Stellengruppen, Abteilungen, Departemente, Sparten, Stäbe, Ausschüsse, usw.) im Raster der Systeme 1 bis 5 des VSM abzubilden, um auf diese Weise die Unternehmung aus einer völlig neuen Perspektive zu erfassen.

Nachdem nun das Viable System Modell in seiner grundlegenden Idee vorgestellt worden ist, kann zum weit wichtigeren Teil der Modellwahlbegründung übergegangen werden.

      Begründung der Modellwahl

In diesem Kapitel wird das VSM mittels dem oben aufgeführten Anforderungskatalog auf die Eignung als Basismodell überprüft. Dazu werden die Tabellen 4.3 bis 4.6 Punkt für Punkt durchgearbeitet. Ergänzt wird diese Prüfung durch die kritische Würdigung weiterer bemerkenswerter Argumente. Schliesslich wird die Diskussion im nächsten Abschnitt mit der Besprechung der häufigsten Kritikpunkte abgerundet.

      Prinzipielle Anforderungen (Tabelle 4.3)

Sowohl Systemtheorie wie Kybernetik sind Grundlagen des Modells. Beide Wissensgebiete finden also die notwendige Berücksichtigung im VSM. Auch vertritt das Modell die organismische Abgrenzungsphilosophie. Damit sind zwei wichtige Anforderungen erfüllt.

Anders fällt die Beurteilung bei der Berücksichtigung von Zielen und Zwecken des Systems aus. Das oberste Ziel eines VSM ist die Erhaltung der Lebensfähigkeit. Individuelle Ziele des Problemlösers haben deshalb in diesem Modell nur untergeordnete Bedeutung. Da diese Ziele jedoch im Vorgehen vertieft und mehrmals überarbeitet worden sind und ein Vortest mit den operationalisierten Zielgrössen vorgesehen ist, kann dieser Punkt im Rahmen des Relevanzprüfungsverfahrens mit ruhigem Gewissen fallengelassen werden.

Dafür ist das VSM sehr gut geeignet, die relevanten Eigenschaften und damit die Verhaltensweise des Systems herauszuarbeiten. Es ist gerade die prinzipielle Aussage Beers, dass jedes lebensfähige System sämtliche Funktionen des VSM enthalten muss.

      Dimensionen (Tabelle 4.4)

Die meisten zu berücksichtigenden Dimensionen fallen in den Bereich der relevanten Umwelt. Die Umwelt wird im VSM zwar immer erwähnt, nie jedoch genauer analysiert. Sie bedarf daher noch einer weiteren Konkretisierung.

Die aus der SA kommenden Lebensbereiche stossen aus der Sicht der Unternehmung auf Unverständnis. Da sie von Vester für gesellschaftliche Fragestellungen entworfen worden sind, ist dies verständlich. In der vorliegenden Arbeit wird eine wissenschaftlich gut fundierte und umfassende Umweltdifferenzierung übernommen. Die Bezeichnungen des hier verwendeten Konzeptes der strategischen Relevanzgruppen und Vesters Lebensbereiche decken sich jedoch nicht. Es bestehen jedoch Zweifel, ob die von Vester genannten Bereiche in ein Unternehmungsnetzwerk gehören. Sogar Vester meint, dass die Lebensbereiche je nach Fragestellung angepasst werden müssen. In unserem Fall besteht die Anpassung in der Berücksichtigung dieser Punkte innerhalb der strategischen Relevanzgruppen.

      Systeme (Tabelle 4.5)

Checklands Systeme sind zum grössten Teil mit denselben oder ähnlichen Bezeichnungen im VSM enthalten. Soziales und politisches System sind implizit im VSM durch die Über- und Unterordnung der Systeme 1 bis 5 berücksichtigt. Allerdings werden sie in der hier verwendeten Form nicht explizit überprüft. Da jedoch diese beiden Systeme in der Systemerhellung genügend tief bearbeitet werden, kann deren Berücksichtigung im Relevanzprüfungsverfahren unterlassen werden.

Hingegen ist das Operation System explizit vorhanden. Auch Monitoring System und Control System, die sich um die Überprüfung von Effektivität und Effizienz kümmern, sind auf die Systeme 1 bis 5 verteilt und werden daher auch innerhalb des VSM berücksichtigt.

      Elementareigenschaften (Tabelle 4.6)

Es werden keine Elementareigenschaften im VSM besprochen. Dies ist auch verständlich. Ist die Kybernetik die Basiswissenschaft, so sind die einzelnen Elemente nicht von Belang. Trotzdem scheint es intuitiv richtig zu sein, solche Eigenschaften zu definieren. Besonders im Hinblick darauf, dass diese Eigenschaften aufgrund einer Kombination von Systemtheorie und Kybernetik hergeleitet werden können.

      Praxis

Praxisanwendung hat das VSM in erster Linie beim Autor selbst gefunden: "Applications of the V.S.M. by its author during the evolution and verification of the model have been so many and so widespread as to defy a proper listing." Weiter hat Beer sein Modell auf die chilenische Regierung angewendet. Danach wurde es für Klein- und Mittelbetriebe in Produktion und Handel, aber auch in Grosskonzernen wie der Stahl-, Textil-, Schiff-, Transport- und Papierindustrie in England eingesetzt. Der wesentlichste Beitrag kommt dabei von Raúl Espejo an der Aston Universität in England. Seine Doktoranden und Studenten der Lizentiatsstufe haben das Modell schon mehrfach angewendet.

Aber auch auf dem Kontinent findet das VSM Anwendung. Nach jahrelanger Verwendung des Modells als Analyse- und Gestaltungshilfe schreibt Markus Schwaninger: "Dabei wurde die Erfahrung gemacht, dass es in verschiedener Hinsicht besonders wertvoll ist: 1. Es ist hervorragend dazu geeignet, die Funktionsweise einer komplexen Organisation relativ rasch zu verstehen und zu diagnostizieren, denn es beschränkt sich nicht darauf, wie die Organigramme, Oberflächenstrukturen abzubilden. Vielmehr ermöglicht es, Tiefenstrukturen freizulegen, die der wirklichen Funktionsweise komplexer sozialer Gebilde wesentlich näher kommen, als dies die herkömmlichen Darstellungsweisen erlauben. 2. Darüber hinaus hat sich dieses Modell aber mittlerweile auch als eine äusserst nützliche Gestaltungshilfe erwiesen."

Peter Gomez, der das VSM in seiner Habilitationsschrift ausführlich bearbeitet hat, schreibt darüber: "Dieses Modell gibt eine vollständig neue Sicht der Organisationsproblematik soziotechnischer Systeme; es eignet sich daher ausgezeichnet sowohl für die Analyse als auch für die Gestaltung der Unternehmensstruktur (...)."

Schliesslich sind auch Erfolge in Übersee zu verzeichnen. Professor David Mitchell an der Concordia Universität in Quebec wendet das VSM schon seit einiger Zeit erfolgreich an. Aber auch Universitäten in den Vereinigten Staaten beteiligen sich an der VSM-Forschung.

Darüber hinaus erkennt Hans Ulrich einen deutlichen Trend, "der Analogie von natürlichen und kulturellen Systemen eine höhere Aussagekraft (...) (zuzuordnen) als derjenigen zwischen technischen und kulturellen Systemen."

      Kritik

Nach Schwaninger bilden vor allem zwei Aspekte Gegenstand der Kritik. Erstens wird dem Modell vorgeworfen, es sei mechanistisch und trage der Tatsache, dass sich soziale Systeme aus zielorientierten Teilsystemen zusammensetzen, keine Rechnung. Dies ist auf eine falsche Auslegung des Wortes "Lenkung" zurückzuführen. So verstanden besteht das System 5 aus einer Reihe von weisen Männern, die den Sinngebungsprozess nach unten diktieren. Richtig verstanden kann das System 5 aber aus einem ganzen Volk bestehen. Der Sinngebungsprozess in System 5 kann also durchaus und sollte im Idealfall auch "von unten" getragen werden.

Zweitens wird dem Modell vorgeworfen, es sei zu allgemein und stelle zu hohe intellektuelle Ansprüche. Mit dieser Kritik "wird ein Ideal der Wissenschaft in Frage gestellt. Das Finden von allgemeinen Theorien ist (...) nicht eine Schwäche, sondern es ist wohl ein unumstrittenes Ziel wissenschaftlicher Arbeit." Insbesondere ist es auch das Ziel der vorliegenden Arbeit. "Der Kritiker übersieht, dass Theorien niemals gleichzeitig generell, spezifisch und einfach sein können." Dabei ist das Modell überhaupt nicht zu abstrakt. So äussert sich Gomez zur VSM-Anwendung wie folgt: "Die Anwendung dieses Modells in der Organisationspraxis hat gezeigt, dass es dem intuitiven Verständnis der Manager für Organisationszusammenhänge entgegenkommt." Ich möchte hier noch anfügen, dass die Liste der Anwendungen eigentlich nicht darauf schliessen lässt, dass das VSM zu kompliziert sei und keinen praktischen Nutzen aufweise. Ausserdem wird im Kapitel Instrumente ein vereinfachtes und abgekürztes Verfahren zur VSM-Diagnose vorgestellt.

Weiter wird behauptet, dass ein solches Modell nur eine Metapher sein kann. Biokybernetische und neurokybernetische Forschungen haben jedoch gezeigt, "dass es nicht, wie allgemein angenommen, die Besonderheiten organischer Komponenten sind, die Systeme lebensfähig machen, sondern dass es im Gegenteil besondere organisationale und informationale Beziehungen oder Verknüpfungen zwischen den Komponenten sind, die die Lebensfähigkeit eines Systems konstituieren."

Schliesslich haben Flood und Carson und Ellis und Flood nachgewiesen, dass es kein System der Systemmethoden, also kein allgemeingültiges Modell für "weiche" Managementprobleme geben kann. Jackson hat jedoch nachgewiesen, dass dies die Folge eines funktionalen Paradigmas ist. Er verlangt daher, dass ein solches Modell niemals mit einem bestimmten Paradigma verbunden sein darf. "The 'system of systems methodologies', to realise its proper potential, must operate from 'above' the paradigms (...) on the basis of a meta-understanding of the nature of organisational problem-solving." Es bleibt nur noch festzustellen, dass das VSM auf genau einem solchen Metaverständnis, auf der Kybernetik, die das Verhalten von Systemen quer zu allen Wissenschaftsgebieten untersucht, aufgebaut ist. Darüber hinaus ist es bis heute nicht falsifiziert worden.

Diese intensive Diskussion des VSM war notwendig, weil die folgenden Elemente direkt auf dem lebensfähigen System aufbauen oder dies konkretisieren. So kann sich die Begründung für spätere Ergänzungen und Präzisierungen auf einen Kompatibilitätstest beschränken.

      Konkretisierungsbedarf

Eine zusätzliche Konkretisierung des VSM scheint in zwei Richtungen notwendig. Erstens muss die Managementaufgabe weiter strukturiert werden. Zweitens ist die Umwelt noch detaillierter zu differenzieren.

Als sehr hilfreich für die Managementstrukturierung erweist sich das Konzept Integriertes Management (KIM) von Knut Bleicher. Eine genauere Umweltdifferenzierung hingegen kann mit dem Konzept der strategischen Anspruchsgruppen (KSA) auf eine sehr moderne Art vorgenommen werden. Es wird sich aber zeigen, dass der Begriff der Anspruchsgruppen für unsere Zwecke erweitert werden muss.

      Ergänzungsbedarf

Gemäss den vorangegangen Ausführungen deckt das VSM drei Kriterienkategorien nicht ab. Es werden weder die Ziele des Probleminhabers, noch die Zwecke des zu untersuchenden Systems berücksichtigt. Auch wird nicht, wie das von Checkland gefordert wird, zwischen Problemlöser und Probleminhaber unterschieden. Dieser Mangel wird im Rahmen des Konzepts der strategischen Relevanzgruppen behoben. Schliesslich müssen Elementareigenschaften (Tabelle 4.6) unabhängig vom VSM erarbeitet werden.

      Konkretisierung durch das Konzept Integriertes Management

Das Konzept Integriertes Management (KIM) ist ein zentraler Teil des Lehrstoffes der St. Galler Lizentiatsstufe. Aus diesem Grund wird das KIM hier nur stichwortartig vorgestellt. Die Terminologie wird als bekannt vorausgesetzt.

      Idee des Modells

Das neue St. Galler Managementmodell (KIM) unterscheidet drei Dimensionen des Managements. Die normative Dimension fragt nach dem warum, die strategische nach dem was und die operative nach dem wie der unternehmerischen Tätigkeit. Damit die notwendige Integration dieser Dimensionen gelingt, werden sie von drei Aspekten in vertikaler Richtung durchzogen. Strukturen der Unternehmung und das Verhalten der Individuen tragen die Aktivitäten in den allen drei Dimensionen.

      Begründung der Modellwahl

"Das hiermit vorzustellende neue St. Galler Management-Konzept baut auf dem Systemansatz auf, wie er von Hans Ulrich und seinen Schülern an der Hochschule St. Gallen entwickelt wurde." Damit ist die Entscheidung für die Wahl des KIM in seinem Kernpunkt bereits begründet. Die zentrale Forderung dieser Arbeit ist es ja, ein Modell zu entwickeln, das auf dem St. Galler Systemansatz aufbaut.

Darüber hinaus ermöglicht das KIM eine weitere Kategorisierung der Managementaufgabe. Neu hinzu kommen die Aspekte Strukturen und Verhalten, die in Aktivitäten münden. Ferner ist das KIM als Analyse- und Diagnoseinstrument zu verstehen. Dadurch qualifiziert es sich eindeutig für unsere Zwecke.

Ein weiterer Punkt für die Wahl des KIM als Ergänzungsmodell zum lebensfähigen System ist die analoge Verwendung der Bezeichnungen. Sie deuten auf ähnliche Wirklichkeitsvorstellungen hin. Folgende Tabelle soll dies illustrieren:

  Bezeichnung

Semantische Analyse
des Begriffes im KIM

Semantische Analyse
des Begriffes im VSM

  normatives Management Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen (Nutzenstiftung für Bezugsgruppen) Entwicklung / Erhaltung der Lebensfähigkeit (Kriterium der Legitimität)

 

  strategisches Management Aufbau, Pflege und Ausbeute von Erfolgspotentialen (strategische Erfolgspotentiale) Neue Erfolgspotentiale (Kriterium der Wettbewerbsfähigkeit)

 

  operatives Management leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse (Vollzug) Erfolg / Liquidität (Kriterium der Wirtschaftlichkeit)

 

          Tabelle 4.7: Semantische Analyse der Begriffsverwendung in KIM und VSM

Damit wird das KIM zur idealen und nahtlosen Ergänzung des VSM. Es führt einerseits drei weitere Relevanzkriterien ein und begründet andererseits nochmals die Modellwahl des VSM.

Es stellt sich nun die Frage, ob die Führungsebene nicht zu stark betont sei. Denn bereits das VSM richtet sein Augenmerk hauptsächlich auf die Führungsebene. Dies ist daran zu erkennen, dass der operative Bereich unstrukturiert bleibt, während der Führungsbereich genau differenziert wird. Es sprechen mehrere Gründe für die Betonung der Managementebene im Sinne der Systeme 1 bis 5. Erstens ist der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Lösung komplexer Probleme die strategische Ausrichtung der Methode. Weiter kann ein kulturelles gegenüber einem natürlichen System durch Wert- und Sinnhaftigkeit abgegrenzt werden. Die das kulturelle System auszeichnende Wert- und Sinnhaftigkeit muss demnach auch in ein idealisiertes Modell entsprechend einfliessen. Schliesslich zeichnet sich ein lebensfähiges System dadurch aus, dass viele Personen an der Führung beteiligt sind. Mit dieser Forderung steht Beer übrigens nicht allein. Es ist gerade eine Forderung der kybernetischen Managementlehre, dass Führen in den Aufgabenbereich Vieler fällt. Diese Gründe reichen aus, um die Integration des neuen St. Galler Managementmodells zu rechtfertigen.

      Konkretisierung durch das Konzept der strategischen Relevanzgruppen

Der Konstrukteur eines Unternehmungsnetzwerkes ist heutzutage geradezu verpflichtet, die Umwelt systematisch in das Netzwerk einzubauen. Gegen Ende der 80er Jahre wuchs "die Einsicht, dass der Markt und die Stellung im Wettbewerb nicht das alleinige Mass aller Dinge sein (...)" können. "Weder die ausschliessliche Gewinnmaximierung im Interesse der Aktionäre, noch die maximale Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung (...)" genügen als primäres Ziel der Unternehmung. So bestätigen neuere wissenschaftliche Arbeiten die Überzeugung, dass die Unternehmung nicht nur dem Markt als externem Lenkungssystem unterliegt. Neben dem Markt kommt auch institutionellen Anspruchsgruppen eine wachsende Bedeutung zu.

Nur ein Betrieb, der die Bedeutung dieser Gruppen erfasst und berücksichtigt, hat eine Chance zur langfristigen Existenz. So sagt Alex Krauer, Verwaltungsratspräsident der CIBA-GEIGY: "Unser Handeln ist keine private Veranstaltung mehr. Unser Unternehmen ist eine öffentliche Institution und deshalb hat die Öffentlichkeit Anspruch auf Transparenz und Dialogbereitschaft. Wir müssen uns mit allen Gruppen auseinandersetzen, nicht nur mit den Mitarbeitern und Aktionären" Diesen Musterfall bestätigen empirische Analysen schon seit langem. Sie positionieren den Kunden an dritter und den Aktionär sogar an fünfter Stelle der wichtigsten Anspruchsgruppen einer Unternehmung.

Deshalb muss die Umwelt durch ein Konzept konkretisiert werden, das die Kategorisierung der unternehmungsrelevanten Gruppen erlaubt. Ein solches Konzept hat Monika Janisch entworfen.

      Die strategischen Anspruchsgruppen

Eine strategische Anspruchsgruppe muss zwei Voraussetzungen erfüllen. Sie muss den Willen haben, auf das besprochene System Einfluss zu nehmen und sie muss die effektiv wirkende, erfolgreiche Macht haben, ihren Willen spürbar zu machen. Dies lässt sich anhand einer Graphik gut darstellen (siehe Abbildung 4.1).

Der Begriff "Stakeholder", hier gleichzusetzen mit "Strategische Anspruchsgruppe", taucht erstmals 1963 am Stanford Research Institute auf. Das hier verwendete Konzept der strategischen Anspruchsgruppen (KSA) von Monika Janisch hingegen ist erst 1992 entworfen worden. Es baut auf dem von Rappaport entwickelten Wertsteigerungsansatz für Aktionäre auf und ermöglicht somit die Quantifizierbarkeit der Ansprüche.

Das KSA orientiert sich am neuen St. Galler Management-Modell. Ferner verwendet es die drei Prinzipien Rekursivität, Autonomie und Lebensfähigkeit aus dem VSM-Ansatz. Diese Tatsachen, zusammen mit der gelungenen Umweltdifferenzierung mittels einer für unsere Zwecke bestens geeigneten Definition qualifizieren das KSA als Instrument für eine Kategorisierung des Supersystems Umwelt.

 

          Abbildung 4.1: Kategorisierung der institutionellen und personellen Umwelt der Unternehmung

Bezugsgruppen und Interessengruppen, welche zu wenig Macht haben, um Einfluss auf die Unternehmung auszuüben, sind für unsere Zwecke uninteressant. Das Netzwerk soll die relevanten und nicht sämtliche Eigenschaften der Wirklichkeit abbilden.

Allerdings ist allgemein bekannt, dass Interessengruppen sehr einflussreich werden können. In einem solchen Fall berufen sie sich aber immer auf die Repräsentation einer strategischen Anspruchsgruppe. Ihre Macht ist somit derivativer Natur. Damit wird die Interessengruppe zur "Quasi-Anspruchsgruppe" und ist als solche miteinzubeziehen.

Gemäss diesen Überlegungen lassen sich neun strategische Anspruchsgruppen unterscheiden: Aktionäre, Verwaltungsrat, Top-Management, Mitarbeiter, Kunden und Konsumenten, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Staat, Öffentlichkeit/Gesellschaft. Wichtig ist jedoch nicht nur diese exemplarische Zusammenstellung. Je nach Art des Problems können andere Gruppen dazukommen oder Gruppen aus der Liste herausfallen. Auch ist eine weitere Differenzierung innerhalb der oben genannten Gruppen denkbar. So zum Beispiel die Unterscheidung zwischen weiblichen und männlichen Angestellten. Eine Unterteilung in interne und externe

Gruppierungen ist zwar möglich, aber unscharf und demnach für unsere Zwecke ungeeignet.

      Problematik des Ansatzes

Das KSA hat ein zentrales Problem: Die Definition der Anspruchsgruppen stimmt nicht mit der Aufzählung der Gruppen überein. So besagt die Definition, dass eine Gruppierung dann als Anspruchsgruppe gelte, wenn sie die betroffene Unternehmung beeinflussen will und dies auch in ihrem Machtbereich liegt (siehe oben). Gemäss dieser Definition fallen aber auch Konkurrenten unter die Bezeichnung Anspruchsgruppen. Konkurrenten wollen eine Unternehmung beeinflussen und sie haben, zum Beispiel über ihre Preis- und Absatzpolitik oder über horizontale und vertikale Vereinbarungen, auch die Macht dazu. Es widerspricht aber dem allgemeinen Wortgebrauch, unter dem Begriff "Anspruchsgruppe" auch Konkurrenten zu subsummieren. Sehr wahrscheinlich ist dies auf die ursprüngliche Definition des Stakeholder Begriffs zurückzuführen: "Stakeholders are those groups without whose support the organisation would cease to exist." In dieser Definition ist der Begriff Stakeholder positiv gefärbt. "Support" verlangt von der Anspruchsgruppe im Minimum einen guten Willen der Unternehmung gegenüber. Das primäre Ziel eines Konkurrenten ist jedoch die Beseitigung des Mitwettbewerbers. Selbstverständlich sind auch Kooperationen zwischen Konkurrenten denkbar. Diese basieren aber immer auf der pragmatischen Einsicht, dass der Konkurrent nun mal da ist und nicht eliminiert werden kann. Auch in einem perfekt funktionierenden Kartell würden es die Teilnehmer bevorzugen, den Markt monopolistisch zu versorgen. Ansonsten müssten keine Sanktionen angedroht werden. Nicht umsonst ist gemäss einer neueren Europastudie die Konkurrenz die grösste Herausforderung des Unternehmers.

      Die strategischen Relevanzgruppen

Da sich Janischs Definition der Anspruchsgruppen für unsere Zwecke hervorragend eignet, möchte ich nicht darauf verzichten. Das ist auch nicht notwendig. Die oben abgehandelte Problematik löst sich nämlich, wenn der Nominaldefinition ein neuer Begriff zugeordnet wird.

                        Eine strategische Relevanzgruppe ist eine Gruppierung in der Um- oder Inwelt der zu untersuchenden Unternehmung, die sowohl den Willen hat als auch über die notwendige Macht verfügt, die Unternehmung spürbar zu beeinflussen.

          Definition 4.2: Definition der strategischen Anspruchsgruppen

Diese Definition ergänzt das KSA um vier für uns äusserst wichtige Gruppierungen: Primär um die Konkurrenz und weiter um den Auftraggeber, den Probleminhaber und den Problemlöser oder die Problemlösergruppe. Damit sind vier wichtige Komponenten aus den oben erarbeiteten Anforderungstabellen hinzugekommen. Jede dieser dreizehn strategischen Relevanzgruppen verfolgt Ziele und zieht auf ganz unterschiedliche Art Nutzen aus der Unternehmung. Beide Komponenten, Ziele wie Nutzen, müssen in einem Netzwerk berücksichtigt werden. Da sich das KSR eng an das KSA hält, handelt es sich bei der Festlegung der Relevanzgruppen und deren Zielen lediglich um eine Umsetzungsfrage, die zu folgendem Ergebnis führt:

  Relevanzgruppe: Ziele / Nutzen / Ansprüche:
  Aktionär Unternehmungswertsteigerung (Dividende, Kursgewinn, Macht)
  Verwaltungsrat Funktionierende Unternehmungsführung
  Top-Management Berufliche Erfüllung (Sicherheit, Erfolg, Macht, sozialer Status, Entlöhnung, Selbstverwirklichung, Dividende, Kursgewinn)
  Mitarbeiter Lebensqualität (Existenzsicherung, Lebensunterhaltsfinanzierung, Selbstverwirklichung)
  Kunden Bedürfnisbefriedigung (Marktleistung, Preis, Sicherheit, periphere Leistungen)
  Lieferanten Existenzerhaltung und -entwicklung (eigene Unternehmenswertsteigerung, Unabhängigkeit, Sicherheit)
  Fremdkapitalgeber Attraktivitätssteigerung der Investitionen (Kapitalverzinsung, Sicherheit, Macht)
  Staat Wohlfahrt (Wirtschaftswachstum, Verteilungsgerechtigkeit, Konjunkturelle Stabilität, Unabhängigkeit, Machtausgleich, Umweltqualität)
  Öffentlichkeit/Gesellschaft Gerechte Zukunftssicherung (Offenlegung und Kontrolle wirtschaftlicher Tätigkeit, Gerechtigkeit, Förderung des Gemeinwohls)
  Konkurrenz Beseitigung der Konkurrenz (Vergrösserung des eigenen Marktanteils, Verbesserung des image)
  Auftraggeber Ingangsetzung des Problemlösungsprozesses
  Probleminhaber Lösung des wahrgenommenen Problems
  Problemlösergruppe Zufriedener Auftraggeber

          Tabelle 4.8: Zusammenstellung von Zielen und Ansprüchen der strategischen Relevanzgruppen

           

      Erweiterung durch Elementareigenschaften von Schlüsselfaktoren

"Es liegt ganz auf der Linie des analytischen Denkens, dass Strukturen durch ihre Komponenten und deren Eigenschaften charakterisiert werden. Aus der kybernetischer Sicht ist dies jedoch eine wenig fruchtbare Interpretationsweise. Das Systemverhalten ist das Resultat der Interaktion dieser Komponenten, und es kann nicht aus dem Verhalten der einzelnen Teile abgeleitet werden." Gleichzeitig verlangt das vernetzte Denken aber auch "ein stetiges Pendeln zwischen Teil und Ganzem." Diese beiden Zitate sollen die folgenden Überlegungen ins richtige Licht rücken. Ganzheitliches Denken ist zwar ein "analytisches und synthetisches Denken zugleich." Die Relevanzüberprüfung eines Netzwerkes aufgrund von Elementareigenschaften bleibt jedoch aus kybernetischer Sicht äusserst problematisch. Um die Problematik der analytischen Elementebeschreibung zu relativieren, werden ausschliesslich kybernetische und systemische Charakterisierungen verwendet.

In der Systemanalyse lassen sich zwei Grundkategorien von Objekten unterscheiden. Jedes System kann einerseits logisch und andererseits physikalisch beschrieben werden. Logische und physikalische Systembeschreibungen sind folgendermassen definiert:

                      logische Beschreibung: beschreibt, was das System tut oder tun sollte
                      (Kybernetik und Systemtheorie).

                      physikalische Beschreibung: beschreibt, womit das System dies tut oder tun sollte (Physik).

          Definition 4.3: Definition der logischen und physikalischen Eigenschaften von Systemen

      Logische Eigenschaften

Wie in der Definition festgelegt, beschreiben logische Eigenschaften das zu untersuchende System durch dessen Verhaltensweise. Systemtheorie und Kybernetik bilden damit die Grundlage der logischen Elementareigenschaften.

Die Systemtheorie definiert ein System über Elemente und deren Beziehungen. Sie unterscheidet weiter System und Supersystem oder Umwelt. Die Schnittstellen zwischen den beiden Gebilden führen Input in das System und liefern Output an die Umwelt. Die Kybernetik ergänzt diese Definition indem sie den Schwerpunkt auf die Lenkung legt. Sie versteht ein System als Regelkreis.

          Abbildung 4.2: Konzeption eines allgemeinen Regelkreises zur Kontrolle eines Systems

Im Regelkreis unterscheidet man Sensor (Ausgabe), Motor (Eingabe) und Verbindungsnetz (System). Die hier verwendete Bezeichnung richtet sich nach der Perspektive eines externen Lenkers, der das System regelt (siehe Abbildung 4.2.).

Die Anwendung der Kybernetik auf die Systemtheorie ergibt demnach folgende Grössen innerhalb des Systems:

          Die logischen Elementareigenschaften:

          Ÿ Durch den Regler steuerbare Variablen (motorische Variablen)

          Ÿ Durch Regler des Supersystems steuerbare Variablen (externmotorische Variablen)

          Ÿ Indikatoren innerhalb des Systems (sensorische Variablen)

          Ÿ Inputvariablen (Supersystem ë System)

          Ÿ Outputvariablen (System ë Supersystem)

          Ÿ übrige Variablen

          Definition 4.4: Festlegung der logischen Elementareigenschaften

           

      Physikalische Eigenschaften

Vester versteht unter dem Oberbegriff physikalische Eigenschaften die Kategorien "Materie", "Energie" und "Information". Er weist somit Geldflüsse nicht getrennt aus. Denn "Geld ist zunächst einmal Information."

Forrester dagegen verlangt, dass sowohl Güter- als auch Geldströme separat ausgewiesen werden. Dieser Ansicht ist aus mehreren Überlegungen zuzustimmen. Der Geldstrom muss vor allem deshalb vom Informationsstrom unterschieden werden, damit der Anwender des Instrumentariums nicht der Versuchung unterliegt, Informationen nach deren Marktpreis zu beurteilen. Da der Marktpreis aktuelle Engpässe auf dem Markt widerspiegelt, kann dies zu Verzerrungen bei der Beurteilung der Wirklichkeit führen. Der Informationsfluss muss deshalb unabhängig von dessen monetären Wert betrachtet werden. Ansonsten können Missverständnisse entstehen oder Informationen falsch verstanden werden. Darüber hinaus erscheint es angesichts der zentralen Position, die Informations- und Geldströme in unserer Gesellschaft einnehmen, notwendig, diese beiden Ströme getrennt zu betrachten. Schliesslich werden Geldströme normalerweise separat in der Finanzbuchhaltung erfasst. Eine Abgrenzung dieser Ströme macht also in der Praxis keine Probleme.

Unter den physikalischen Eigenschaften der Schlüsselfaktoren verstehen wir folglich:

            Die physikalischen Elementareigenschaften:

            Ÿ Materie

            Ÿ Energie

            Ÿ Information

            Ÿ Geld

          Definition 4.5: Festlegung der physikalischen Eigenschaften

           

      Das vollständige Modell der Unternehmung

In diesem Kapitel werden sämtliche erarbeiten Dimensionen zusammengefasst und durch ein Anforderungsraster ergänzt. Dieses Raster hält fest, welchen Ansprüchen der Schlüsselfaktorensatz im Hinblick auf die hier erarbeiteten Dimensionen genügen muss.

      Modell

In Worten gefasst lässt sich das vollständige Modell der Unternehmung (VMU) folgendermassen ausdrücken. Das Basissystem ist das lebensfähige System von Stafford Beer. Dieses Basissystem ist als grundlegendes Diagnosemodell der zu analysierenden Unternehmung aufzufassen. Das VSM wird im Managementbereich durch das Konzept Integriertes Management von Knut Bleicher konkretisiert. Dadurch erhält das VMU zwei weitere Dimensionen. Die wesentliche Eigenschaft von sozialen Systemen, die Offenheit, wird durch das Konzept der strategischen Relevanzgruppen (KSR) berücksichtigt. Das KSR benennt aber nicht nur 13 Relevanzgruppen, sondern ergänzt diese sinnvollerweise mit deren Zielen und den dazugehörenden Ansprüchen. Schliesslich runden zwei Kategorien von Elementareigenschaften das VMU ab. Es sind dies die in jedem System vorkommenden logischen und physikalischen Eigenschaften.

          Abbildung 4.3: Graphische Darstellung des vollständigen Modells der Unternehmung

          Das vollständige Modell der Unternehmung:

          Ÿ Modell des lebensfähigen Systems (Systeme 1 bis 5)

          Ÿ Konzept Integriertes Management (3 vertikale und 3 horizontale Dimensionen)

          Ÿ Konzept der strategischen Relevanzgruppen (13 Relevanzgruppen mit 13 Zielen, rsp. Nutzenpotentialen)

          Ÿ Logische Eigenschaften (6 logische Eigenschaften)

          Ÿ Physikalische Eigenschaften (4 physikalische Eigenschaften)

          Tabelle 4.9: Tabellarische Darstellung des vollständigen Modells der Unternehmung

Damit sind die Relevanzkriterien für die Überprüfung eines Unternehmensnetzwerks festgelegt. Eine Zusammenfassung mit weitergehenden Beschreibungen befindet sich im Anhang B.

      Anforderungsmatrix

In der Folge werden drei Anforderungsniveaus unterschieden, welchen der Schlüsselfaktorensatz genügen sollte. Musskriterien sind von jeder Variablen zu erfüllen. Komplementäre Kriterien sind vom gesamten Variablensatz einzuhalten. Die Eigenschaften eines SF können so die fehlenden Eigenschaften eines anderen SF ausgleichen. Demzufolge sind so viele Schlüsselfaktoren zu definieren, bis die entsprechende Dimension abgedeckt ist. Schliesslich gibt es noch freie Kriterien, die von der Problemlösergruppe selbst definiert werden müssen.

      Musskriterien

Die wichtigste Eigenschaft der Schlüsselfaktoren ist durch eine semantische Analyse sofort erkennbar. Eine Variable muss eine veränderbare Grösse sein. Alle übrigen (festen) Grössen gehören zu den Rahmenbedingungen. Sie müssten daher eigentlich in den Szenarien berücksichtigt werden. Denn die Szenarien halten in der MVD die möglichen zukünftigen Rahmenbedingungen fest. Daneben muss jeder SF erfassbar oder beobachtbar sein. Im Minimum muss er indirekt beobachtet werden können. Schliesslich steht jeder SF mit anderen SF in mindestens einer Beziehung (Vernetzung).

          Musskriterien:

          Ÿ Veränderbarkeit (die Grösse muss variabel sein)

          Ÿ Erfassbarkeit (die Grösse muss mindestens indirekt beobachtbar sein)

          Ÿ Vernetztheit (die Grösse muss mit anderen Grössen vernetzt sein)

          Definition 4.6: Musskriterien für jeden Schlüsselfaktor

           

      Komplementäre Kriterien

Komplementäre Kriterien sind auf den gesamten Variablensatz anzuwenden. Die anschliessende Tabelle gibt für jede Dimension Auskunft, wie sie durch den Variablensatz vertreten sein sollte.

          Komplementäre Kriterien:

                Systeme: Die Systeme 1 bis 5 müssen alle vorhanden sein.

                KIM: Horizontale und vertikale Dimensionen müssen alle vorhanden sein.

                log. Elem.: Möglichst wenige übrige Variablen im System.

                phy. Elem.: Alle vier Kategorien müssen vorhanden sein.

          Definition 4.7: Kriterien für den gesamten Variablensatz

      Freie Kriterien

Freie Kriterien sind diejenigen Kriterien, welche die Gruppe selbst im System enthalten haben will. Zu den freien Kriterien gehören aber auch die von der Gruppe selbst zu definierenden Kategorien, wie die Zielgrössen, die Perspektivdefinitionen und die Relevanzgruppen. Für diese Kategorien können Mindestanforderungen definiert werden:

                Freie Kriterien:

                    Zielgrössen: Jedes Ziel muss durch Zielgrössen repräsentiert sein.

                    Perspektivdefinitionen: Jede PD muss repräsentiert sein. Es genügt, wenn das Kernelement im Netzwerk vorhanden ist. Nicht jeder Aspekt der verschiedenen PD muss explizit aufgeführt sein.

                    Relevanzgruppen: Mindestens jede Gruppe muss berücksichtigt sein. Je nach Einfluss müssen aber wichtigere Relevanzgruppen stärker vertreten sein.

          Definition 4.8: Mindestanforderung für freie Kriterien

Da die freien Kriterien durch die Gruppe selbstständig aufgestellt werden, muss sie sich auch eigenständig überlegen, welchen weitergehenden Anforderungen ein Schlüsselfaktorensatz im Hinblick auf die definierten Kriterien genügen muss.


Instrumente

                                Any way of seeing is also a way of not seeing.
                                M.C. Jackson

Im Kapitel Instrumente werden die in Kapitel drei und vier vorgeschlagenen Konzepte konkretisiert. Weiter werden Hilfsmittel für die Durchführung spezieller Aufgaben erarbeitet. Die Gliederung dieses Kapitels richtet sich hierfür nach dem Aufbau der Diplomarbeit. So werden zuerst Instrumente für das Vorgehen und danach für die Relevanzprüfung erarbeitet.

Dieser Teil ist komplementär zur übrigen Arbeit zu sehen. Es handelt sich nicht um eine vollständige Erfassung der vorgeschlagenen Instrumente. So werden Konzepte, die in der Arbeit bereits genügend konkret dargelegt worden sind, nicht mehr wiederholt.

      Instrumentebegriff

                Eine Instrument ist ein Verfahren zur Umsetzung der theoretischen Überlegungen in praktische Handelsanweisungen.

          Definition 5.1: Definition des Instrumentebegriffs

Aus dieser Definition ist ersichtlich, dass ein Grossteil möglicher Konzepte bereits in den beiden vorangehenden Kapiteln vorgestellt worden ist. Dieser Weg wurde gewählt, um die Verständlichkeit der beiden theoretischen Teile Vorgehen und Relevanzkriterien zu erhöhen.

      Instrumentalisierung des Vorgehens

Die für das Vorgehen noch vorzustellenden Instrumente beziehen sich auf die Gruppenzusammenstellung, die Perspektivenermittlung und die Formulierung von Perspektivdefinitionen. Die übrigen Module sind bereits im Rahmen der Erabeitung des Vorgehens instrumentalisiert worden.

      Gruppenzusammenstellung

Die im Vorgehen besprochene erweiterte Anforderung an die Gruppenzusammenstellung kann mittels einer Matrix überprüft werden. Jede Anspruchsdimension wird zusammen mit ihren Unterkategorien in eine Tabelle eingetragen (siehe Tabelle 5.1). Nun können die Personen durch die Verbindung der Unterkategorien in die Tabelle eingezeichnet werden. So entsteht ein Bild der Gruppenzusammenstellung und es können Lücken in der Gruppenvertretung geschlossen werden. Diese Methode ist auch auf die Schlüsselfaktorentestung anwendbar. Allerdings eignet sich hierfür das Deskriptorenverfahren besser.

  Funktionen

gemäss bisheriger Praxis: verschiedene Spezialisten

  Divisionen/Sparten

gemäss bisheriger Praxis: verschiedene Divisionen und Sparten

  Geschlecht

Frau

Mann

  Alter

bis 35

35 bis 55

55 und älter

  Ausbildung

Lehre

höhere Fachausbildung

Hochschule

  Zivilstand

ledig

verheiratet

  Aufgabenart

operatives Mgmt.

strategisches Mgmt.

normatives Mgmt.

  Kreativität

innovativ

Abstufungen dazwischen

adaptiv

  Realitätsbezug

Idealisten

Abstufungen dazwischen

Realisten

  Arbeitseinstellung

Workaholic

Abstufungen dazwischen

moderner Freizeitmensch

  Denkorientierung

rechtstalentiert
(analytisch denkend)

linkstalentiert
(ganzheitlich denkend)

  Charakter

melancholisch

phlegmatisch

sanguinisch

cholerisch

humoristisch
  Managementstil

Theoretiker

Generalisierer

Partikularisierer

  Interessen

Interessen sollten sich möglichst nicht decken

          Tabelle 5.1: Matrix zur Überprüfung der Gruppenzusammenstellung

      Perspektivenermittlung

Zur Ermittlung von Perspektiven sind mindestens fünf Verfahren denkbar. Kombiniert angewendet ergeben sie ein abgerundetes Bild der denkbaren Sichtweisen. Bei den hier vorgestellten Methoden handelt es sich mit Ausnahme der letzten um eigenständig entworfene Gedankengänge. Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass in der einschlägigen Literatur keine Hinweise auf entsprechende Techniken gefunden werden konnten.

      Strategische Relevanzgruppen als Basis

Die erste und, dank Synergieeffekten, zeitsparenste Methode ist das Durcharbeiten der strategischen Relevanzgruppen gemäss Tabelle 4.8. Jede Relevanzgruppe stellt eine Perspektive dar. Diese Sichtweisen sind Grundlage für die Formulierung der PD. So können über ein Dutzend PD gefunden werden. Der Vorteil dieses Vorgehens besteht darin, dass die strategischen Relevanzgruppen im anschliessenden Validitätstest nicht mehr von neuem definiert werden müssen. Der Vorteil ist damit gleichzeitig auch der Nachteil der Methode. Die Kreuzvalidierung entfällt, was zusätzliche Hinweise auf übersehene Perspektiven verunmöglicht.

      Systematische Analyse des Nutzenprozesses

Eine mit der Relevanzprüfung nicht verbundene Methode ist das systematische Verfolgen des generierten Nutzens. Die Idee besteht darin, das produzierte Gut oder die angebotene Dienstleistung während seiner "Entstehung" systematisch auf Schnittstellen mit der Umwelt zu untersuchen. Die Schnittstellen werden dann auf betroffene Personenkreise untersucht, welche die Subjekte der gesuchten Sichtweisen bilden.

      Ermittlung von externen Effekten

Oft ist man sich der externen Effekte eines bestimmten Prozesses bewusst. Diese bekannten externen Effekte müssen systematisch auf "Empfänger", resp. Leidtragende oder Profitierende untersucht werden. Diese "Adressaten" der externen Effekte sind die Subjekte der gesuchten Sichtweisen. Diese Methode ist mit der obigen eng verwandt (5.2.2.2). Ein entscheidender Unterschied lässt sich dennoch ausmachen: Während in der obigen Methode vom Nutzenprozess ausgegangen wird, setzt diese Methodik an nicht beabsichtigten externen Effekten an. Diese Methode ist damit teilweise eine Abkürzung der obigen, sehr theoretischen Methode und trägt darüber hinaus der Intuition der beteiligten Personen Rechnung, was dem Problembearbeitungsprozess entgegenkommt.

      Separierung von vernetzten Nutzenprozessen

Bei stark vernetzten Nutzenprozessen müssen diese in eindeutige Nutzenprozesse aufgeteilt werden. Ein eindeutiger Nutzenprozess generiert nur den Nutzen einer Adressatengruppe. Auch Einprodukteprozesse können Nutzen für verschiedene Gruppen bereitstellen. So muss auch in einem Einprodukteprozess eine Separierung des Nutzenprozesses durchgeführt werden. Die Aufteilung der Nutzenanspruchsgruppen führt zu neuen Sichtweisen, die als Basis für PD verwendet werden können.

Dieser Schritt sollte in jedem Fall für die Ermittlung der Perspektiven durchgeführt werden. Komplizierte, mehrfache und damit zwei- oder mehrdeutige Nutzenprozesse sollten nicht Gegenstand einer PD sein. Ein solcher Nutzenprozess muss immer auf mehrere PD aufgeteilt werden. Im übrigen ist es allgemein ratsam, die Perspektiven möglichst differenziert zu benennen. Auf diese Weise erhält man mehr Aspekte und Hinweise auf mögliche Zusammenhänge.

      Checkliste der Perspektiven

Schliesslich kann eine Checkliste durchgearbeitet werden. Eine Checkliste ist zwar sehr zeitsparend, die damit verbundenen negativen Aspekte sind aber auch umso gravierender. So wird ein Verfahren unreflektiert übernommen, ohne das die Problemsituation eigenständig beurteilt werden muss. Eine solche Checkliste muss daher wenigstens erprobten wissenschaftlichen Theorien entspringen. Ein Beispiel hierfür ist die MVD mit folgenden Dimensionen:

          Checkliste der Perspektiven:

          Ÿ Interne Funktionen und Betroffene (Funktionsbereiche, Produktsparten, Führungsebenen, Mitarbeitergruppen, Kundengruppen)

          Ÿ Institutionelle Anspruchsträger (Staat, Kunden, Banken, Aktionäre, Lieferanten, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Legislative und Institutionen)

          Ÿ Dimensionen der Umwelt und "Inwelt" (wirtschaftlich, politisch, ökologisch, sozial, technologisch)

          Tabelle 5.2: Dimensionen der St. Galler Systemtheorie

Auch wenn in dieser Hinsicht keine erprobte und gleichzeitig allgemeingültige Heuristik gefunden und angewendet werden konnte, so sind die hier entworfenen Ideen zumindest eine brauchbare Ausgangslage für die Strukturierung des Perspektivenfindungsprozesses. Meines Erachtens müssen auf dem heutigen Stand der Methodik sämtliche hier beschriebenen Techniken angewendet werden, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Es kann sich erst im Verlaufe der Anwendung zeigen, welche Schritte abgekürzt und mit anderen Schritten kombiniert werden können.

      Formulierung der Perspektivdefinitionen

Das Formulieren von Perspektivdefinitionen bedingt ein Denken auf zwei Ebenen. Die eine Ebene muss festhalten, welche Komponenten eine konkrete PD idealerweise beinhalten sollte. Auf der Metaebene dagegen werden die Anforderungen festgehalten, welchen der PD-Satz als Ganzes genügen muss.

          Metagesichtspunkte:

          Ÿ Die Gesamtheit der PD muss aus primären, strategischen und sekundären Perspektiven bestehen.

          Ÿ Bei der Formulierung einer PD muss eine bestimmte Perspektive eingenommen werden.

          Ÿ Die Problemlösergruppe muss eine der Perspektiven sein.

          Ÿ Die Probleminhabergruppe muss eine der Perspektiven sein.

          Tabelle 5.3: Metagesichtspunkte bei der Zusammenstellung von Perspektivdefinitionen

          Bestandteile jeder Perspektivdefinition:

          Ÿ Nutzengenerierender Prozess (Prozess, Vorgang oder Dienstleistung, die für einen Adressaten einen Nutzen generieren).

          Ÿ Art des Nutzens.

          Ÿ Erfolgsmassstab des Nutzens (Art und Weise der Nutzenmessung sowie deren Massstab).

          Ÿ Die im Prozess involvierten Personen (die an Nutzenproduktion beteiligten Akteure).

          Ÿ Adressat des zu generierenden Nutzens (Kunde, Klient, Nutzniesser).

          Ÿ Eigentümer des Prozesses (Institution, Person oder Personenkreis, der über den Prozess entscheiden kann).

          Ÿ Vom Eigentümer beinflussbare und nicht beinflussbare Grössen (=Umwelt).

          Tabelle 5.4: Bausteine jeder Perspektivdefinition

Die PD muss nicht unbedingt in nur einem Satz formuliert werden. Es können auch mehrere Sätze für die Systemdefinition aus einer bestimmten Sichtweise zusammengefasst werden.

Bei der Formulierung der PD sind noch weitere Punkte zu beachten, um häufig gemachte Fehler zu vermeiden. So ist es wichtig, sich stets daran zu erinnern, dass die PD lediglich eine Interpretation der Wirklichkeit ist. Es ist die Abstraktion eines zu beschreibenden Systems auf den aus einer bestimmten Perspektive festgestellten Zweck. Daher darf die Perspektivdefinition nie mit der Realität gleichgesetzt werden. Weiter muss es sich bei der Art des Nutzens um einen erstellbaren Nutzen handeln. Der vom System zu generierende Nutzen muss operationalisierbar, d.h. in Schlüsselfaktoren umsetzbar sein. Schliesslich ist es wichtig, sich immer bewusst zu sein, dass es keine richtige oder falsche PD geben kann. Kommt das Team zu keiner übereinstimmenden Meinung, so ist das ein Hinweis für eine nicht beachtete, weitere Perspektive.

      Instrumentalisierung der Relevanzprüfung

Die für die Relevanzprüfung vorzustellenden Instrumente beziehen sich auf eine Methodik zur Diagnose der Unternehmung als lebensfähiges System und ein Verfahren zum Auffinden von ähnlichen Schlüsselvariablen.

      Die Unternehmung als lebensfähiges System

In der Folge wird ein Instrument zur vereinfachten Umformulierung von bestehenden Aufgabengruppierungen auf solche der Typologie des VSM entworfen. Es wird damit angestrebt, dass die zu bearbeitende Unternehmung in möglichst kurzer Zeit als lebensfähiges System verstanden werden kann. Das geschieht durch das Durchlaufen folgender Schritte:

 

Aufgabe:

Vorgehen:

Hinweise:

  Vorbereitung:

Das zu fokussierende System bestimmen und benennen.

Sich auf den gesunden Menschenverstand verlassen. Normalerweise kann das zu untersuchende System gedanklich gut umrissen werden. Bestehende Unternehmung / Gemeinsamkeiten der Perspektivdefinitionen / natürliche und künstliche Grenzen / Ganzheiten
  System 1:

Bestimmen der lebensfähigen Systeme innerhalb des zu beobachtenden Systems.

Funktionenansammlungen bestimmen, die autonom sind und folglich aus der zu beobachtenden Unternehmung herausgenommen werden könnten, ohne ihren Sinn oder Lebensfähigkeit zu verlieren. Profit Center / Cost Center / Divisionen und Sparten / Tochtergesellschaften / Beteiligungen / autonome Arbeitsgruppen (evt.) / selbstorganisierende Subsysteme
  System 2:

Art und Weise des Informationsflusses zwischen den Systemen 1 bestimmen.

Funktionenansammlungen lokalisieren, die für den Informationsaustausch der Ressourcenzuteilung der Systeme 1 verantwortlich sind. Monatssitzungen / Stäbe / Instanzen / Stellen / Personen / informale Gespräche /

Regelungen (Salärsystem, Formulare) / Hausstil

  System 3:

Bestimmen des Ressourcenzuteilungsverfahrens (Operations Management).

Funktionenansammlungen festlegen, die für die Optimierung der Ressourcen zwischen den operationellen Einheiten verantwortlich sind. Eigentliches Machtzentrum / Zentrale Stellen / Rechnungswesen & Finanzen /Auditing / Controlling / operatives Management
  System 4:

Bestimmen der Verantwortlichen für die Strategieplanung (Zukunftsmanagement).

Funktionenansammlungen eruieren, die sich mit der Sammlung von Umwelt- und Inweltinformationen beschäftigen und daraus Strategien ableiten. Kontakt zu Top- und Operations Management / Stäbe, Assistenten / Planung / F&E / Umweltanalysen / strategisches Management
  System 5:

Bestimmen der 'letzten Instanz' in der Unternehmung (oberste Leitung)

Funktionenansammlungen benennen, die sich mit der Politik der Unternehmung befassen und somit letztinstanzlich Streitigkeiten zwischen den Systemen 3 und 4 regeln. Eigentümer / Verwaltungsrat / Mitgliederversammlungen / Aktionäre / Top-Management / jährliche Sitzungen / Ausschüsse / normatives Management

          Tabelle 5.5: Kurzerfassung der zu fokusierenden Unternehmung als lebensfähiges System

Weitere Hinweise für die Bestimmung der einzelnen Systeme können aus den Verbindungen zwischen den Systemen abgeleitet werden (siehe Abbildung C.2/Anhang C/C.5.).

      Deskriptorenklassenverfahren

Das Deskriptorenklassenverfahren ist ein Werkzeug zur Synonymerkennung von Datentypen in Informationssystemen. Die Deskriptorenklassen sind Dimensionen, welche die Beschreibung eines Datentyps ermöglichen. Durch Ähnlichkeitsregeln können so synonyme Datentypen gefunden und ersetzt werden. In der Folge wird gezeigt, wie dieses Verfahren auf das VMU angewendet werden kann.

      Kurzbeschreibung des Modells

Die Suche nach synonymen Datentypen ist in grossen Informationssystemen zur Vermeidung von Redundanz extrem wichtig. Das Informationssystem ist auf eine redundanzfreie Datenerfassung aus zwei Gründen angewiesen. Erstens kann es nur auf diese Weise aktuell gehalten werden und zweitens müssen aus theoretischen Gründen Anomalien in einem relationalen Datenbanksystem eliminiert werden.

Für die Beschreibung eines Datenelementes werden zehn Kategorien zur Verfügung gestellt. Jeder Deskriptor hat verschiedene Unterkategorien. Ein Datenelement wird dadurch beschrieben, dass es in jeder Dimension einer Unterkategorie eindeutig zugeordnet wird. Durch Ähnlichkeitsregeln kann daraufhin herausgefunden werden, ob sich ähnliche Datenelemente bereits im System befinden. Diese eingeschränkte Auswahl kann daraufhin wesentlich effektiver auf Redundanz überprüft werden.

      Anwendung auf das VMU

Auch das VMU verwendet Kategorien und Unterkategorien. Für das Auffinden von Redundanzen bietet sich das Deskriptorenklassifizierungsverfahren geradezu an. Es müssen lediglich die zehn Deskriptorenbestände durch die hier erarbeiteten sechs Dimensionen ersetzt werden. Die Ähnlichkeitsbedingungen können sich dabei an denjenigen des ursprünglichen Verfahrens orientieren. Folgende Regeln sind denkbar:

                          Volle Übereinstimmung: Die Ausprägungen müssen sich in allen Dimensionen decken.

                          Bewusste Auswahl: Die Ausprägungen müssen sich in bestimmten Dimensionen decken.

                          Unbewusste Auswahl: Eine bestimmte Anzahl von Dimensionen müssen sich decken.

          Tabelle 5.6: Übersicht der möglichen Ähnlichkeitsbedingungen

           

      Kritik

Die hier angebrachte Kritik richtet sich weniger an das Verfahren der Deskriptorenklassifizierung, sondern mehr an die Tatsache der Redundanzeliminierung. Zwar verlangt Vester in der Sensitivitätsanalyse eine rigorose Reduzierung des ersten, umfassenden Variablensatzes auf maximal 42 Variablen. Es ist aber fraglich, ob dieses Vorgehen für die hier interessierende Problemkategorie zulässig ist. Auch Checkland ist von einer Reduzierung der Modellvariablen abgekommen. Richtig verstanden, beschäftigt sich das vernetzte Denken hauptsächlich mit der Situationsanalyse. Denn in der MVD "hat sich das Schwergewicht von der eigentlichen Problemlösung zur sorgfältigen Problemerkennung verschoben."

Überdies ist gerade Redundanz eine besondere Eigenschaft von selbstorganisierenden und autopoietischen Systemen. Demzufolge ist es nur konsequent, wenn die in der Realität vorkommende Redundanz auch im Modell vorkommt; besonders, da gerade redundante Puffervariablen eine entscheidende Rolle für die Stabilität eines Systems spielen können.

Allerdings eignet sich diese Methode ebenfalls für das Ermitteln einer gleichmässigen Verteilung der Variablen. Ausserdem müssen ähnliche Variablen nicht zwangsläufig ausgeschieden werden. Es ist sogar denkbar, dass durch den Hinweis auf solche Affinitäten zusätzliche Einsichten in die Funktionsweise des Systems erzielt werden können.


Zusammenfassung und Ausblick

                                Gib mir Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann; gib mir den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern vermag, und gib mir die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

                                Friedrich C. Oetinger
                                (lutherischer Theologe)

Gegenstand dieser Arbeit war das Entwerfen eines strukturierten Vorgehens und die Erarbeitung einer Relevanzprüfung für die Bestimmung und Prüfung von Schlüsselfaktoren in Unternehmungsnetzwerken. An dieser Stelle wird zum Ergebnis der Arbeit Stellung genommen.

      Ergebnis

Im Kapitel Vorgehen ist ein iterativer Prozess mit fünf Modulen entworfen worden. Diese mehrmals zu durchlaufenden Elemente heissen Systemerhellung, Gruppenzusammensetzung, Systemabgrenzung, Systemmodellierung und Relevanzprüfung. Für jedes dieser Module sind Instrumente entworfen worden.

  Vorgehensschritt: Instrumente:
  Systemerhellung 7 Fragen sowohl im "IST"- wie auch im "SOLL"-Modus; Terminologie und Inhalt an die MVD angepasst.
  Gruppenzusammensetzung Weitere 12 Aspekte zur Sicherstellung der intervisionären neben der interdisziplinären Zusammensetzung der Gruppe; Matrix zum Abklären der Vollständigkeit einer Gruppe.
  Systemabgrenzung Einführung der PD als Systemabgrenzungstechnik; Vorgehenskonzepte zur Ermittlung der Sichtweisen; 2 Kriterienebenen zur Verbalisierung der PD; Kreuzvalidierung mittels VSM.
  Systemmodellierung Neue Ausgangsbasis gewählt: PD als Basis für erste Schlüsselfaktoren; Vortest mittels Zielgrössen.
  Relevanzprüfung Referenzmodell für die Relevanzprüfung (VMU); 6 Testdimensionen; Anforderungsmatrix mit 3 Ebenen; Instrument zur Schnelldiagnose einer Unternehmung als VSM; Deskriptorenklassifizierungsverfahren zur Redundanzeliminierung.

          Tabelle 6.1: Zusammenfassung der entworfenen Module und entsprechenden Instrumente

Diese Tabelle zeigt, dass eine Antwort auf die zu Beginn gestellte Frage gegeben worden ist. Eine solche Aufstellung kann jedoch nicht beurteilen, ob die Antwort zufriedenstellend ist. Allerdings enthält sie einen Anhaltspunkt in bezug auf die Qualität der vorliegenden Antwort. Sie zeigt, dass die drei Ziele der Einleitung bearbeitet worden sind (Abbildung 1.1.). Weiter sprechen folgende Punkte für die Qualität der hier erarbeiteten Konzepte:

          Die vorgeschlagene Arbeit entspricht der Zielsetzung, weil...

          ... oft bewährte oder zumindest anerkannte Konzepte verwendet werden (MVD, SSM, SA rsp. SM, CSH, VSM, KIM, SGMM, KSA rsp. KSR, RD rsp. PD).

          ... beide zur Zeit anerkannten Systemabgrenzungsmethoden integriert sind.

          ... eine Kreuzvalidierung zwischen den beiden konkurrenzierenden Systemabgrenzungsmethoden durchgeführt wird.

          ... eine ganzheitliche Sicht zugrunde gelegt wird.

          ... sie sich für die Elementareigenschaften ausschliesslich auf die Systemtheorie und die Kybernetik abstützt.

          ... darauf geachtet worden ist, keine persönlichen Werturteile in das Verfahren einzubringen (wie z.B. Vester oder Checkland).

          ... nicht zuletzt jedes Konzept ausführlich begründet worden ist.

          Tabelle 6.2: PRO des erarbeiteten Konzeptes

      Kritische Würdigung

Selbstverständlich sind am vorliegenden Konzept auch negative Punkte festzuhalten. So können sich einige Stärken des Konzepts je nach Betrachtungsstandpunkt in Schwächen verwandeln.

Die auf der nächsten Seite ausführlich dargestellte Perspektive des Kritikers ist richtig ausgelegt eine Chance zur Weiterentwicklung des vorliegenden Konzeptes. Durch die spezifische Adressierung dieser Punkte kann das Konzept noch weiter verbessert und konkretisiert werden. In der Liste werden daher auch jeweils Lösungsmöglichkeiten der Schwachpunkte dargestellt, die nicht in im Rahmen einer Diplomarbeit verwirklicht werden können. Es handelt sich dabei hauptsächlich um den Mangel an Praxiserprobung.

          Problembereiche des vorliegenden Konzeptes:

          Ÿ Umfang: Das Testverfahren und die Systemerhellung sind eher umfangreich ausgefallen. Es müsste insbesondere im Zusammenhang mit dem VSM überlegt werden, wie die Diagnose noch weiter abgekürzt werden könnte. Die Systemerhellung hingegen kann durch etwas Übung und einen guten Gruppenleiter rationalisiert werden.

          Ÿ Empirie: Das Testverfahren ist nicht mittels einer empirischen Analyse erarbeitet worden (das Ziel war eine theoretische Arbeit). Daher sind keine empirischen Resultate vorhanden (auch keine Analyse der Netzwerke, die weitere, allerdings infolge der fehlenden Allgemeingültigkeit immer risikobehaftete, Erkenntnisse bringen kann).

          Ÿ Neutralität: Soll das Verfahren möglichst wertneutral formuliert werden, so ist auf konkrete Handlungsanweisungen und Checklisten zu verzichten. Dies kann von Anwendern als eine Schwäche ausgelegt werden.

          Ÿ Gruppenzusammenstellung: Der Vorschlag, das Team intervisionär zusammenzustellen, kann an der Realität scheitern, wenn der Auftraggeber bei der Teamzusammensetzung andere Ziele verfolgt (Förderung oder Assessment bestimmter Mitarbeiter / Beeinflussung der Lösung / "Vätterliwirtschaft")

          Ÿ Perspektivenermittlung: Es konnte neben Checklisten kein strukturiertes Verfahren zur Perspektivenermittlung gefunden werden. Deshalb sind bei diesem Instrument eigene und daher nicht praxiserprobte Erkenntnisse eingeflossen. Diese Gedanken sollten daher noch verifiziert werden.

          Tabelle 6.3: CONTRA des erarbeiteten Konzeptes

      Ausblick

Was bleibt also noch zu tun? Meines Erachtens sind die hier vorgestellten Module soweit ausformuliert, dass mit der Implementation sofort begonnen werden kann. Erst durch das Anwenden der Bausteine können nunmehr weitere Erkenntnisse gewonnen werden. Vor der effektiven Implementierung sollten jedoch die Relevanzkriterien anhand von bestehenden und für gut befundenen Netzwerken überprüft werden. Auch das VSM-Diagnoseinstrument bedarf noch einer "Generalprobe". Die übrigen Module brauchen nur noch in die Sprache des Anwenders übersetzt werden. Konkret heisst das, dass die Quellen und Begründungen weggelassen werden können und die Module in klare Handlungsanweisungen ausformuliert werden müssen. Für den geübten Benutzer sind jedoch bereits die hier festgehaltenen Ausführungen ausreichend, um eine vernetzte Analyse beginnen zu können.


Schlusswort

                                Ausdauer ist wirkungsvoller als Gewalt; und viele Dinge, die sich nicht bewältigen lassen, so lange sie gebündelt sind, lassen sich lösen, wenn sie Stück für Stück in Angriff genommen werden.

                                Plutarch
                                (griechischer Biograph und Moralist)

                                 

                                 

Eine gute Freundin hat mir einmal mitgeteilt, dass sie immer die erste und letzte Seite eines Buches zuerst lese. Seither gebe ich mir namentlich für die letzte Seite wesentlich mehr Mühe.

Es liegt am Leser zu beurteilen, ob die im Vorwort geäusserte Hoffnung einer Weitergabe meiner Faszination für die systemischen Wissenschaften erfüllt worden ist. Ist dies tatsächlich gelungen, so schliesse ich dem ersten Wunsch einen zweiten an. Die hier zusammengetragenen Ideen sind alle aufgrund theoretischer Überlegungen zustande gekommen. Es wäre daher interessant, eine Anwendung in der Praxis zu wagen. Die hierfür anstehenden Aufgaben sind im Abschnitt Ausblick im letzten Kapitel der Arbeit skizziert worden.

Findet sich jemand, der diese Aufgabe unternehmen möchte, so wäre in der Tat ein nützlicher Beitrag zur Systemtheorie geleistet und das Ziel dieser Arbeit erreicht worden. Mit diesem hoffnungsvollen Appell schliesse ich die Diplomarbeit.

Im Oktober 1992


      Anhang A: Zusammenfassung der Module

      A.1. Systemerhellung

      ë Fragenkatalog mit 7 IST- und 7 SOLL- Fragen (siehe Seite *).

      ë Adressiert die normative Grundlage der Systembeschreibung (siehe Seite *).

      ë Hilft bei der Erörterung der Gruppenzusammensetzung (siehe Seite *).

      A.2. Gruppenzusammensetzung

      ë Interdisziplinäre und intervisionäre Zusammensetzung des Projektteams (siehe Seite *).

      ë Dimensionen zur Kontrolle der intervisionären Zusammensetzung (siehe Seite *).

      ë Matrix zur Überprüfung der Vollständigkeit des Teams (siehe Seite *).

      A.3. Systemabgrenzung

      ë Perspektivdefinitionen zur Systemabgrenzung, die direkt auf der Systemerhellung aufbauen (siehe Seite *).

      ë Verfahren zur Perspektivenermittlung (siehe Seite *f).

      ë Anforderungsraster für eine Perspektivdefinition (siehe Seite *).

      ë Metakriterien für das Formulieren einer Perspektivdefinition (siehe Seite *).

      A.4. Systemmodellierung

      ë Direkte Ableitung der Variablen aus den Perspektivdefinitionen durch Operationalisierung (siehe Seite *).

      ë Vortest mittels Zielfaktorenüberprüfung (siehe Seite *).

      A.5. Relevanzprüfung

      ë Kreuzvalidierung mittels organismischer Abgrenzung (siehe Seite *).

      ë Umformulieren der betrachteten Unternehmung in ein VSM (siehe Seite *).

      ë 34 Testunterkategorien (siehe nächste Seiten).

      ë Muss-, komplementäre und freie Kriterien für den Variablensatz (siehe Seite *).


      Anhang B: Testdimensionen im Detail

Die erarbeiteten Unterkategorien werden an dieser Stelle abschliessend zusammengefasst und weiter erläutert. Die Beschreibungen der Variablen sind absichtlich teilweise redundant. Auf diese Weise kann ein vertieftes Verständnis für den Inhalt vermittelt werden. Sämtliche Beispiele sind dem Buch Probst/Gomez, 1991 entnommen. Die Zahlen in Klammern sind Seitenangaben aus diesem Buch. Die einzelnen Autoren werden zugunsten der Übersichtlichkeit nicht mehr explizit erwähnt.

  Unterkategorie Beschreibung Beispiele
  System 1 Beschreibt die Variable das System 1 der VSM-Diagnose oder ist die Variable für System 1 relevant (siehe Instrumente für genauere Fragestellung)? Rekrutierung (236) / Verkaufskosten (15) / Rationalisierung (100) / Kenntnis Kundenbedürfnis (161) / Absentismus (217)
  System 2 dito System 2 Koordinationsaufwand (217) / Ressourcenverfügbarkeit (161) / Kapazitätsverfügbarkeit (161)
  System 3 dito System 3 Verkaufsorganisation (15) / Garantiefälle (217) / Ausbildung (236) / Redaktionelle Qualität (15)
  System 4 dito System 4 Konkurrenz (217) / staatliche Einschränkungen (236) / F&E (217) / Verkäufe Konkurrenz (15)
  System 5 dito System 5 Öffentliche Meinung (100) / image der Branche (100) / Konsumverhalten (100) / EG-Integration (115)

          Tabelle B.1: Testdimensionen VSM

           

           

  Unterkategorie Beschreibung Beispiele
  Normative Dimension Betrifft die Variable die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung? Gibt sie Antwort auf die Effektivität der Unternehmungspolitik? Lässt sie Aussagen über den Wertgehalt des Nutzens zu? Kommunikationsentwicklung (100)/ Neue Medien (100) / Internationalisierung (100) / nationale Verschiedenartigkeit (115) / Förderung Innovation (115) / Wirtschaftliche Rahmenbed. (161)
  Strategische Dimension Betrifft die Variable den Aufbau, die Pflege oder die Ausbeute von strategischen Erfolgspotentialen? Gibt sie Antwort auf die Umsetzung der Unternehmungspolitik? Lässt sie Aussagen zur Wettbewerbsfähigkeit zu? Wettbewerbsposition (217) / Produktspektrum (217) / Preisdifferenzierung (115) / Incentives und Gehälter (88) / Qualität der Werbung (100) / Wettbewerb (161) / Abwerbung (88)
  Operative Dimension Betrifft die Variable leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse. Gibt sie Antwort auf die Effizienz der Unternehmung? Lässt sie Aussagen zum Vollzug des Produktionsprozesses zu? Abschreibungen (217) / Arbeitsbedingungen (236) / Anzeigen (15) / Konditionen (100) / Divisionale Produktmanagementqualität (161) / Mitarbeiterrekrutierung (161) / Handel (172) / Zuverlässigkeit (88)
  Strukturen Betrifft die Variable Strukturen der Unternehmung? Gibt sie Antwort auf den organisatorischen Aufbau? Lässt sie Aussagen über die Anpassungsfähigkeit der Unternehmung zu? Infrastruktur (236) / Entlöhnungssystem (236) / Verkaufsorganisation (15) / Konzentration (100) / Auslastung der Betriebe (100) / Personalmarkt (161) / Deregulierung (236)
  Aktivitäten Betrifft die Variable die Aktivitäten innerhalb der Unternehmung? Gibt sie Antwort auf Prozesse in der Unternehmung? Lässt sie Aussagen über das "Wie" der Umsetzung zu? Akquisitionen (236) / / Redaktionelle Qualität (15) / Verbandstätigkeit (100) / Rationalisierung (100) / Suchfeld Aktivitäten (161)
  Verhalten Betrifft die Variable das Verhalten der Individuen der Unternehmung? Gibt sie Antwort auf die Frage nach der Unternehmungskultur? Lässt sie Aussagen über die Beziehungen zwischen den Akteuren zu? Betriebsklima (217) / Fluktuation (217) / gesellschaftliche Akzeptanz (236) / Führungsverhalten (88) / Redaktionsteam (15) / öffentliche Meinung (100) / Inhaberführung (100) / Selbstverwirklichung (100)

          Tabelle B.2: Testdimensionen KIM

           

           

  Unterkategorie Beschreibung Beispiele
  14 Relevanzgruppen (siehe Liste Seite *) Welcher konkreter Relevanzgruppe ist die Variable zuzuordnen? Welche Relevanzgruppe ist an der Variable interessiert? Welche Relevanzgruppe ist von der Variable direkt betroffen? Welches Ziel einer Relevanzgruppe ist von der Variablen betroffen? Aktionär: Dividende, Unternehmungswert; Verwaltungsrat: Geschäftspolitik; Top-Management: Gratifikationspolitik; Mitarbeiter: Selbstverwirklichung (100); Kunden: Konditionen (100); Lieferanten: Zulieferer (100); Fremdkapitalgeber: Zinsen

Staat: Aktivität des Gesetzgebers (100); Öffentlichkeit/Gesellschaft: öffentliche Meinung (100); Konkurrenz: Konkurrenzdruck (100); Auftraggeber: je nach Festlegung; Probleminhaber: dito

Problemlösergruppe: dito

          Tabelle B.3: Testdimensionen KSR

           

  Unterkategorie Beschreibung Beispiele
  Materie Handelt es sich um eine materielle Variable? Produktion/Anlagen (217) / freier Warenverkehr (115) /
  Energie Handelt es sich um eine Variable, die Energie beinhaltet oder fliessen lässt? Verfügbares Erdöl (206) / Stromverbrauch / Benzinverbrauch
  Information Handelt es sich um eine Variable, die Information darstellt oder fliessen lässt? Koordinationsaufwand (217) / image bei MA (217) / Attraktivität der Neuen Medien (30)
  Geld Handelt es sich um eine Variable, die Geldgrössen misst oder fliessen lässt? Kosten (217) / Gewinn (217) / Gesamtkosten (30) /

          Tabelle B.4: Testdimensionen physikalischer Elementareigenschaften

           

           

  Unterkategorie Beschreibung Beispiele
  motorisch Ist die Variable durch das System selbst steuerbar? Können die Akteure innerhalb des Systems auf die Variable Einfluss nehmen? Handelt es sich um eine Lenkungsgrösse? Verkaufspreis (36) / Redaktionsteam (36) / Verkaufsorganisation (36) / Werbung (161) / Verkäufer Schulung (161) / Werbemassnahmen (172) / Produktpräsentation (178) / Weiterbildung (88)
  externmotorisch Ist die Variable durch das Supersystem oder das Umsystem steuerbar? Können Akteure ausserhalb des Systems auf diese Variable Einfluss nehmen? Handelt es sich um eine Lenkungsgrösse, die von anderen Personen oder Institutionen beeinflusst werden kann? Verkäufe der Konkurrenz (15) / Aktivität des Gesetzgebers (100) / Kooperationen (100) / EG-Liberalisierung (100) / Transparenz (115) / Aufklärung (172) / Konsumentenschutz (172) / Konkurrenz (178)
  sensorisch Ist die Variable ein Indikator für das Systemverhalten? Können die Akteure aufgrund der Beobachtung der Variablen das Systemverhalten beurteilen? Handelt es sich um eine Indikatorvariable? Verkaufsauflage (36) / Attraktivität der neuen Medien (36) / Marktvolumen (36) / Lokale Zusammenschlüsse (46) / Mangel an qualifiziertem Personal (100) / Preis (203)
  Inputvariable Ist die Variable eine Schnittstelle zur Umwelt, die Materie-, Energie-, Informations- oder Geldströme von der Umwelt in die Unternehmung fliessen lässt? Handelt es sich bei der Variable um einen Input aus dem Umsystem? Verkäufe der Konkurrenz (30) / Budgetvorgaben (46) / Cross Selling (46) / Konsumverhalten (100) / Internationalisierung (100) / Umweltaspekte (100) / Parallelimporte (115) / Ökologiebewusstsein (161)
  Outputvariable Ist die Variable eine Schnittstelle zur Umwelt, die Materie-, Energie-, Informations- oder Geldströme von der Unternehmung in die Umwelt fliessen lässt? Handelt es sich bei der Variable um einen Output zum Umsystem? Verfügbares Einkommen (30) / Rentabilität der Kreditaktivitäten (46) / Konkurrenz (172) / Veränderte Konsumgewohnheiten (172) / Servicequalität (203) / Gewinn (215)
  Übrige Variable Trifft keiner der logischen Elementareigenschaften zu? Konsumhaltung (30) / Staat & Notenbank (46) / Abschreibung von Krediten (46)

          Tabelle B.5: Testdimensionen logischer Elementareigenschaften


      Anhang C: Analysierte Methoden

Um es dem Leser zu ermöglichen, die theoretischen Fundamente der in dieser Arbeit konsultierten Methoden besser zu verstehen, wird jede verwendete Methodik kurz in ihren Grundzügen vorgestellt.

C.1. Industrial Dynamics

Industrial Dynamics (ID) wurde 1961 am Massachusetts Institute of Technology (MIT) unter der Leitung von Jay W. Forrester entwickelt. Ursprünglich entworfen für Management Probleme, wurde es erst Ende der 60er Jahre im Zusammenhang mit Ballungsgebieten und globalen Problemanalysen berühmt. Industrial Dynamics kann als eine qualitative Systembeschreibungsmethode bezeichnet werden.

In bezug auf den Formalisierungsgrad befindet sich ID zwischen dem rein quantitativen Operations Research (OR), das ein geschlossenes System voraussetzt, und dem rein qualitativen Verfahren SSM, auf das anschliessend eingegangen wird. Das hat unter anderem zur Folge, dass dem Industrial Dynamics von der OR-Seite her vorgeworfen wird, es sei zu ungenau. Auf der anderen Seite bemängeln Verfechter der Soft Systems Methodology, dass ID zu stark formalisiert sei und damit der Unbestimmtheit von sozialen Systemen zu wenig Rechnung trage. ID selbst versteht sich als die Kombination der Vorteile beider Methoden.

Industrial Dynamics ist in dieser Arbeit aufgrund von zwei Überlegungen gewählt worden:

          Industrial Dynamics - Anwendung in dieser Arbeit:

          Ÿ Gedanken zur Modellprüfung

          Ÿ Dimensionen der ID-Modelle

          Tabelle C.1: Berücksichtigung der ID in der vorliegenden Arbeit

C.2. Soft Systems Methodology

SSM entstand Ende der 60er Jahre aus dem Systems Engineering an der britischen Universität Lancaster durch Peter Checkland. Die Methodik konzentriert sich, im Gegensatz zum Systems Engineering, auf unklar umrissene ("messy") Managementprobleme und qualifiziert sich dadurch für unsere Untersuchungen. Für die Analyse werden gedachte Wirklichkeit und effektive Wirklichkeit unterschieden. Der Prozess der Problemlösung spielt sich damit in der realen Welt und in einer Welt des systemischen Denkens über die reale Welt ab (siehe Abbildung C.1). Die gedachte Wirklichkeit ist das Resultat einer bestimmten Weltanschauung und kann demnach je nach Perspektive völlig anders ausfallen. Aufgrund dieser Weltanschauung wird das System definiert. Ein solches System wird "Human Activity System" oder auf deutsch "System menschlicher Aktivität" genannt. Folglich zeichnet sich ein SSM-System durch eine zweckgerichtete Aktivität aus. Aus diesem Grund gibt es immer mehrere solche Systeme, je nachdem welche Perspektiven oder Weltanschauungen zugrunde gelegt werden. Diese perspektivische Abgrenzungsdefinitionen heissen Root Definitionen und müssen folgende Komponenten beinhalten:

                    CATWOE-Regel:

                    C Customers Klienten oder Kunden; die Begünstigten oder Opfer des zweckgerichteten Systems menschlicher Aktivität.

                    A Actors Akteure; diejenigen, welche die Aktivitäten tun.

                    T Transform. Process Transformationsprozess; die zweckgerichtete Aktivität, die Input in Output überführt.

                    W Weltanschauung Weltanschauung; die Perspektive, welche die Definition sinnvoll macht (philosophischer Hintergrund).

                    O Owners Eigentümer; diejenigen, welche die Aktivität stoppen können.

                    E Environm. Constr. Rahmenbedingungen, die das Umfeld charakterisieren.

          Tabelle C.2: Die CATWOE-Regel der SSM

Die neueste Form von SSM ist als eine Ansammlung von Techniken aufzufassen, um eine zu untersuchende Ganzheit, formuliert in Systemen menschlicher Aktivitäten, besser analysieren und verstehen zu können. SSM besteht zwar aus sieben Schritten, diese können aber je nach Bedarf ausgelassen, wiederholt oder übersprungen werden.

Der geübte Benutzer der SSM wendet daher die Methodik gelegentlich auch nur als Referenzmodell an (Modus II). Er kann dann die Schritte nach seinem Belieben kombinieren. In dieser Typologie ist lediglich noch die Definition der Systeme menschlicher Aktivitäten aus den Root Definitionen vorgeschrieben.

          Abbildung C.1: Der Prozess der Soft Systems Methodology

Es genügt daher, jeden Schritt nur in seinem konzeptionellen Verhältnis zu den anderen Schritten zu verstehen. Der "normale" Modus I verwendet jedoch die hier bezeichneten Schritte 1 bis 7 in der angegebenen Reihenfolge.

Mehrere Gründe haben für die Wahl der SSM gesprochen:

          Soft Systems Methodology - Anwendung in dieser Arbeit

          Ÿ Perspektivische Abgrenzungstechnik

          Ÿ Analyse des kulturellen Aspekts von Problemsituationen

          Ÿ Unterscheidung von mehreren Subsystemen

          Ÿ Methodische Nähe zur MVD

          Tabelle C.3: Berücksichtigung der SSM in der vorliegenden Arbeit

C.3. Sensititivitätsanalyse

Die Sensitivitätsanalyse (SA) wurde 1980 von Frederic Vester und Alexander Von Hesler für das Bundesministerium des Inneren der Bundesrepublik Deutschland im Rahmen eines Umweltforschungsplans entwickelt. Die Sensitivitätsanalyse ist in der Folge auch hauptsächlich bei volkswirtschaftlichen und ökologischen Fragestellungen angewendet worden. Dies ist sehr wahrscheinlich auf den Umfang des Analyseinstruments zurückzuführen. Für einen Problemlösungsvorgang sind bis zu dreizehn Schritte, teilweise mehrmals, zu durchlaufen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu erwähnen, dass Vester mit seinem Instrument gleichzeitig eine Philosophie vertritt: Er versucht zu zeigen, wie die Menschheit in ihr Ökosystem eingebettet ist. Mit dem Sensitivitätsmodell versucht er, der Öffentlichkeit ein Verhalten verständlich zu machen, das unsere Lebensgrundlagen auch langfristig sicherstellt. Meines Erachtens ist dieses aufklärerische Motiv durchaus vertretbar. Es darf aber auf keinen Fall in ein objektives Analyseinstrument einfliessen. Es ist gezeigt worden, dass auch in der SSM Weltanschauungen berücksichtigt werden. Persönliche Meinungen dürfen also durchaus in das Modell einfliessen. Es empfiehlt sich aber, die subjektive Komponente eines Modells offenzulegen.

Folgende Gründe haben für die Wahl der SA gesprochen:

          Sensitivitätsanalyse - Anwendung in dieser Arbeit

          Ÿ Ausgereifte Kriterienmatrix

          Ÿ Methodische Nähe (insbesondere wird auch von SF ausgegangen)

          Tabelle C.4: Berücksichtigung der SA in der vorliegenden Arbeit

C.4. Critical Systems Heuristics

Critical Systems Heuristics (CSH) ist erstmals 1983 von Werner Ulrich publiziert worden. Es ist die erste Methode, die sich, wie es der Name schon sagt, der kritischen Reflektion sowohl der Ziele wie der Mittel des Systementwurfs annimmt. Die dabei entworfene Heuristik soll primär Planer und Bürger dem Ziel näher bringen zu verstehen, was in einer Kommune gemacht werden sollte. Die normative Basis der öffentlichen Planung wird zum Gegenstand der Kritik erhoben. Allerdings gibt Ulrich keine Anweisungen für die Gestaltung und Simulation von komplexen Systemen. Aus diesem Grund kann die CSH nur für einen bestimmten Bereich zu Beginn der MVD eingesetzt werden. Bevor die CSH Methode jedoch vorgestellt wird, ist es wichtig, in einer Übersicht auf die Philosophie und die Prinzipien dieser Methode einzugehen.

Ulrich kritisiert an den gängigen Systembeschreibungsmethoden, dass sie die grundlegenden Werturteile, die normative Basis also, in ihren Analysemitteln nicht aufdecken. Seine Konsequenz ist die Feststellung, dass es für die Systemwissenschaft unmöglich ist, dem Anwender Ziele vorzugeben. Um diese Problematik trotzdem in den Griff zu bekommen, konsultiert Ulrich die Philosophie. Dabei eignet sich die Diskursethik von Habermas vorzüglich für die Offenlegung normativer Urteile und Wertungen. Jedoch ist die von Habermas hierfür verlangte "ideale Sprechsituation" in der Realität nicht oder nur beschränkt vorhanden. Werner Ulrichs CSH beschreibt deshalb einen dritten Weg. Da die Sprechsituation nie ideal sein kann, sucht er nach Konzepten mit a priori Charakter im Sinne Kants. Ein solches Konzept muss unabhängig von der jeweiligen Erfahrung, von der jeweiligen Situation also, anwendbar sein und damit transzendentale Gültigkeit haben. Welchen Anforderungen muss nun ein solches Konzept genügen?

Erstens verlangt Ulrich die Offenlegung des Systemzweckes (Purposefulness oder Zweck). Weiter formuliert er drei quasi-transzendentale Konzepte. Er orientiert sich dafür wiederum an Kant. Die drei Kant'schen Grundfragen des Lebens werden auf die Systemmethodik angewendet:

                          Immanuel Kant: Werner Ulrich:

                          Was kann ich wissen? (Welt) System (soziale Realität ë Systemdenken)

                          Was kann ich tun? (Mensch) Moral (bessere soziale Realität ë Werte)

                          Was kann ich hoffen? (Gott) Garant (Garantie für Systemdesign ë Normen durch Diskursethik)

          Tabelle C.5: Die Applikation von Kants Grundfragen auf die Systemmethodik

Folglich müssen vier Komponenten in die Systemgestaltung einfliessen: Zweck, System, Moral und Garant. Es werden nun aufgrund dieser vier Komponenten zwölf kritische Fragen formuliert. Diese Fragen sollen drei Punkte erhellen: Erstens basiert Expertenwissen immer auf Werturteilen. Zweitens ist das Wissen der Experten nicht ausreichend, die unterliegenden Werturteile zu beweisen. Und drittens müssen sich Experten der Kritik der Nichtexperten aussetzen, wobei sie in bezug auf ihre normative Basis keinen Vorsprung geltend machen können. Die zwölf kritischen Fragen werden für die Aufdeckung der normativen Basis im "Soll"- und "Ist"-Modus gestellt. Sie fragen nach den Betroffenen, den entscheidenden Personen, dem Verfahren zur Lösungsfindung und den Umweltbedingungen.

Bereits jetzt ist die teilweise Überlappung der CSH mit der SSM spürbar. Offensichtlich jedoch werden die Parallelitäten bei der Betrachtung der Konkretisierung dieser vier Konzepte durch zwölf kritische Fragen:

 

12 kritische heuristische Rahmenfragen im

IST-Modus

12 kritische heuristische Rahmenfragen im

SOLL-Modus

  Wer ist der Klient / Kunde des Systems? D.h. wer gehört in die Gruppe derjenigen, dessen Ziele (Interessen und Bedürfnisse) befriedigt werden. [C] Wer soll der Klient / Kunde des Systems sein? D.h. wer soll in die Gruppe derjenigen gehören, dessen Ziele (Interessen und Bedürfnisse) befriedigt werden.
  Was ist der effektive Zweck des Systems, gemessen an dem was wirklich gemacht wird? [T] Was soll der effektive Zweck des Systems sein?
  Was ist realistischerweise der Erfolgsmassstab im System? Was soll der Erfolgsmassstab im System realistischerweise sein?
  Wer entscheidet effektiv. D.h. wer kann den Erfolgsmassstab verändern. [O] Wer soll entscheiden? D.h. wer soll den Erfolgsmassstab verändern können.
  Welche Bedingungen können vom Entscheider wirklich kontrolliert werden? Welche Bedingungen sollen vom Entscheider kontrolliert werden können?
  Welche Bedingungen können vom Entscheider nicht kontrolliert werden (=Umwelt)? [E] Welche Bedingungen sollen vom Entscheider nicht kontrolliert werden können (=Umwelt)?
  Wer ist als Problemlöser involviert? Wer soll als Problemlöser involviert sein?
  Wer ist der Experte im System und welche Rolle spielt er? Wer soll der Experte im System sein und welche Rolle soll er spielen?
  Wie wird garantiert, dass die Problemlösung wirklich erfolgreich ist? (z.B. Übereinkunft?) Was oder wer soll garantieren, dass die Problemlösung wirklich erfolgreich ist?
  Welcher der anwesenden Vertreter ist wirklich betroffen? [A] Welcher der Betroffenen soll wirklich anwesend sein?
  Können sich die Betroffenen über Expertenwissen hinaus emanzipieren oder sind es die Experten, die bestimmen, was für die Betroffenen gut ist? In wieweit sollen sich die Betroffenen über Expertenwissen hinaus emanzipieren können?
  Welche Weltanschauung unterliegt dem Systementwurf? [W] Welche Weltanschauung soll dem Systementwurf unterliegen?

          Tabelle C.6: Die 12 kritischen Fragen in Critical Systems Heuristics im "IST"-Modus und "SOLL"-Modus

In eckigen Klammern sind die CATWOE-Bausteine eingefügt. Es ergeben sich weitgehende Ähnlichkeiten. Die Buchstaben in eckigen Klammern [A] kennzeichnen solche Affinitäten. Eine Analogie ist dann zu vermuten, wenn sich die Rollen der Akteure oder die systemische Eigenschaft der betrachteten Objekte ungefähr decken.

Da die CSH keine konkreten Anweisungen zur Systembeschreibung enthält, ist sie hier nur beschränkt einsetzbar.

          Critical Systems Heuristics - Anwendung in dieser Arbeit

          Ÿ Adressierung der normativen Basis in der Systementwicklung

          Ÿ Ideelle Nähe zur SSM

          Tabelle C.7: Berücksichtigung der CSH in der vorliegenden Arbeit

C.5. Viable System Model

Das Modell des lebensfähigen Systems (VSM) ist, wie im Text erläutert, aufgrund einer kybernetischen Betrachtung des Nervensystems entstanden. Beer hat die wichtigsten Funktionen des Zentralnervensystems untersucht und dabei festgestellt, dass dieses aus fünf sogenannten Homöostaten besteht. Unter einem Homöostat versteht man eine Lenkungsstruktur höherer Ordnung, "welche ein System in die Lage versetzt, auch in einer Umwelt unvorhersehbarer Störungen seine Identität zu wahren." Jedes lebensfähige System besteht aus den gleichen Homöostaten. In der Folge werden diese, im VSM Systeme 1 bis 5 genannt, kurz beschrieben.

C.5.1. System 1

...ist für die operative Steuerung verantwortlich. Seine Teilumwelten können sich mit anderen Systemen 1 (d.h. anderen operativen Einheiten) überschneiden. Ziel ist die Optimierung der Leistung. System 1 ist durch eine zentrale Befehlsachse mit übergeordneten Systemen verbunden und führt auch deren Befehle aus. Es ist weiter für die Varietätsbekämpfung in der Teilumwelt verantwortlich.

C.5.2. System 2

...koordiniert die Systeme 1 der Unternehmung. Es greift aber nur in Störfällen in den Autonomiebereich von 1 ein. Seine Aufgabe ist die Analyse, Registration und Dämpfung von potentiellen und tatsächlichen Schwierigkeiten zwischen den operativen Einheiten. Gleichzeitig sucht System 2 nach Synergiepotentialen. Es liefert aufbereitete Informationen an System 3 weiter und ist damit die eigentliche Informationsdrehscheibe im operativen Bereich.

C.5.3. System 3

...ist das Machtzentrum der Unternehmung. Es ist verantwortlich für die interne Stabilität und damit für den gesamten operativen Bereich (insbesondere: Ressourcenallokation, Produktivität, Effektivität, Effizienz, Informationsverarbeitung und Entscheidung). Es ist direkt mit den höheren Systemen verbunden und ist jedem tieferen System direkt übergeordnet. Es arbeitet leistungsorientiert und garantiert das Funktionieren jedes tieferen Systems.

C.5.4. System 4

...ist für die Strategie verantwortlich. Es erforscht also die Gesamtumwelt, analysiert die Entwicklungsmöglichkeiten und Verbesserungen und arbeitet die Strategie aus. Es gibt Informationen an System 3 weiter und wird davon laufend über die interne Situation in Kenntnis gesetzt. Es verbindet im Prinzip In- und Umwelt. Es erhält die normativen Weisungen von System 5.

          Abbildung C.2: Das Modell des lebensfähigen Systems

C.5.5. System 5

...koordiniert System 3 und 4 und stimmt Zukunft und Gegenwart und Innen- und Aussenwelt miteinander ab. Es entscheidet in normativen Fragen wie Sinngebungsprozessen und Entwicklungsrichtungen (z.B. Risikofreudigkeit oder Überlebensfelder). Es überwacht, koordiniert und lenkt die Interaktionen der Systeme 3 und 4.

Neben den Systemen sind noch weitere Eigenschaften von lebenden Systemen interessant. Beers Modell basiert auf der Überlegung, dass in jedem VSM weitere VSM tieferer Ordnung vorhanden sind. Eingebettet in das übergeordnete VSM werden in den untergeordneten VSM die Systeme 5 zu Systemen 1 (im übergeordneten VSM; siehe Abbildung C.2). Dieses Prinzip wird Rekursivitätsprinzip genannt.

Neben der Rekursivität kennt Beer noch zwei weitere Prinzipien: Autonomie und Lebensfähigkeit. Das Prinzip der Autonomie verlangt, "dass die einzelnen Subsysteme einen möglichst weiten eigenen Verantwortungsbereich (...) haben müssen." Das Prinzip der Lebensfähigkeit besagt, dass in jedem lebensfähigen System alle fünf Funktionen vorhanden sein müssen.


      Anhang D: Übersichten der systemtheoretischen Literatur

      D.1. Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden

In der Folge werden die in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden zusammengefasst und die Nichtverwendung in der vorliegenden Arbeit begründet.

  Name: Beschreibung in Stichworten: Begründung:
  Cognitive Mapping for Strategic Options Development and Analysis (SODA)

(Eden, 1989)

Graphische Festhaltung von Ordnungsvorstellungen in Netz- werken / Methode veranschaulicht Meinungen über einen konkreten Beobachtungsgegenstand Keine strukturierte Vorgehensweise / Keine Schritte feststellbar / Meines Erachtens ist SODA mit der Erstellung der "reichhaltigen Bilder" der SSM gleichzusetzen / Wenig Praxiserprobung feststellbar
  Critical Systems Heuristics

(Ulrich W., 1983)

Beschreibung siehe Anhang C Begründung siehe Methodische Grundlagen (2.2.)
  Fifth Discipline (FD)

 

 

(Senge, 1990, 57ff)

Analyse von Feedback-Kreisläufen/ Neue Erklärungen für komplexe Phänomene / Legt Schwerpunkt auf Organisationsentwicklung FD ist für die MVD zu wenig strukturiert / Keine komplexen Netzwerke / oft nur einfache, ineinander verschachtelte Wirkungskreisläufe / Nicht neutral
  Industrial Dynamics (ID)

 

 

(Forrester, 1969a)

Sehr nahe bei der MVD in bezug auf die Beschreibungstechnik des Systems / Allerdings geht ID von einer weitgehenden Beschreibbarkeit von sozialen Systemen aus Setzt zu hohen Bestimmbarkeitsgrad von sozialen Systemen voraus / Für Problembereiche der MVD daher eher ungeeignet / Einige Gedanken konnten jedoch verwendet werden
  Interactive Planning (IP)

 

 

 

(Ackoff, 1978)

IP ist eine Methodik in fünf Schritten / Sie formuliert nacheinander IST-Situation, Ziele, Mittel, Ressourcen und Implementation / Lineares Vorgehen / Beeinflusst durch Churchman Linearer Prozess / IP deckt sich stark mit der SSM / Ist jedoch weniger detailliert und ausformuliert / Grenzt das System nicht perspektivisch ab / Folglich der SSM unterlegen
  Sensitivitätsanalyse

(Vester/
Von Hesler, 1980; Vester, 1990)

Beschreibung siehe Anhang C Begründung siehe Methodische Grundlagen (2.2.)
  Soft Systems Methodology (SSM)
(Checkland/ Scholes,1991,98ff)
Beschreibung siehe Anhang C Begründung siehe Methodische Grundlagen (2.2.)

          Tabelle D.1: Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden (Teil 1)

           

           

Name: Beschreibung in Stichworten: Begründung:
Spiele für Situationsanalysen: Metagame (CONAN) und Hypergame

(Bennett/Cropper/
Huxham,1989,283ff)

Die Wirklichkeit wird mit einem Spiel simuliert / Die Akteure verfolgen verschiedene Strategien / Es wird jeweils überlegt, welche Auswirkungen eine konkrete Strategiekombination hat Jeder sieht das Spiel etwas anders / Strategien werden als bekannt vorausgesetzt / Die Situation wird intuitiv begriffen / Keine konkrete Systembeschreibungsanweisung / Wenig Verwandtschaft mit der MVD
Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST)

 

 

 

 

(Flood/Jackson, 1991, 119ff)

SAST war einer der ersten Versuche, von der Technik des Operations Research wegzukommen / SAST besteht aus vier Schritten / Zentrum bildet ein dialektischer Diskurs / Stark beeinflusst von Churchman / Geht von pluralistischen (nicht jedoch gegensätzlichen) Zielen aus / Keine graphische Unterstützung des Prozesses SAST besteht hauptsächlich aus einer Diskussion über Voraussetzungen / Trotzdem geht SAST nicht soweit wie die CSH / Auch findet keine explizite Systembeschreibung statt / Somit ist SAST einerseits der SSM in Hinblick auf die graphische Systembeschreibung und andererseits der CSH im Hinblick auf die Problemsituation unterlegen
Strategic Choice (SC)

 

 

 

(Friend, 1989)

SC beschäftigt sich mit dem Unsicherheitsmanagement / Planung unter Druck / Auswahl und Neukombination von strategischen Handlungsalternativen / Die Alternativen sind schon vorhanden SC will die Gedankengänge des unter Druck stehenden Managers strukturieren / SC geht von bereits bestehenden Ideen aus / eine Auswahl muss bereits vorhanden sein / Daher ungeeignet für die MVD
System Analysis

 

 

 

(FitzGerald/ FitzGerald, 1987, 10)

System Analysis ist eine Methode der Informationssystementwicklung / Sie geht als solche von einer vollkommenen Determinierbarkeit von Systemen aus / Dafür handelt es sich um eine ausgereifte Methode Setzt zu hohen Bestimmbarkeitsgrad von sozialen Systemen voraus / Für Problembereiche der MVD daher eher ungeeignet / Konnte für Elementareigenschaften verwendet werden
Total Systems Intervention (TSI)

 

 

(Flood/Jackson, 1991, 223ff)

TSI will die Auswahl von Systemanalysemethoden systematisieren / TSI geht davon aus, dass keine Methodik auf alle Probleme anwendbar ist / Daher wird eine Methodik bereitgestellt, welche die Methodenauswahl erleichtert und sich somit als System der Systemtechniken versteht TSI kann bei der Entscheidung helfen, ob die MVD für ein bestimmtes Problem überhaupt eingesetzt werden muss / TSI operiert daher vor und nicht während der Systemanalyse und -modellierung / TSI wurde bei der Ermittlung der methodischen Nähe der übrigen Methoden zur MVD mitberücksichtigt

          Tabelle D.2: Übersicht der in Betracht gezogenen Systemanalysemethoden (Teil 2)

      D.2. Übersicht der möglichen Systemabgrenzungen

Die folgenden Überlegungen orientieren sich an den Ausführungen von Frau von Bülow, die dieser Thematik ihre Doktorarbeit gewidmet hat.

  Abgrenzungstheorie: Idee: Problematik:
  System als Organismus

 

 

 

 

 

(Von Bülow, 1988, 49ff):

Systeme sind Ganzheiten und aufgrund von emergenten Eigenschaften bestimmt. Die emergenten Eigenschaften sind im Zusammenwirken der Teile begründet. Wichtig sind demnach Kommunikation und Kontrollbeziehungen. Systemgrenzen sind infolge des Rekursivitätsprinzips nur schwer auszumachen. Je mehr Bedeutung die Austauschbeziehungen mit der Umwelt haben, desto mehr verschwimmen die organismischen Systemgrenzen. Das VSM umgeht diese Problematik teilweise durch die Schwerpunktsetzung auf emergente Funktionen. Dadurch verliert die Systemabgrenzung an Gewicht.
  System als perspektivisches Konstrukt

 

 

 

(Von Bülow, 1988, 66ff)

Das System muss im Hinblick auf unterschiedliche Fragestellungen unterschiedlich abgegrenzt werden können. Das Denken über Systeme wird wichtiger, als die Realität selbst. Folglich sind Systemgrenzen Projektionen des Beobachters. Das System wird zum hypothetischen Konstrukt. Die Grenzziehung wird beliebig veränderbar und ermöglicht es dem Anwender, willkürlich Systemgrenzen und damit systemische Lösungen zu implementieren.

Gemeinsamkeiten von Systemen werden ignoriert.

  System als ganzheitliches Konstrukt

 

 

 

 

 

(Von Bülow, 1988, 80ff)


  
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